Delegieren kann man lernen

Effiziente Prozesse in der Steuerkanzlei: Delegieren kann man lernen

Viele Aufgaben laufen bei Ihnen als Kanzlei-Inhaber*in zusammen. Diese strategisch umzuverteilen ist Ihr Schlüssel zum Erfolg.

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Das Tagesgeschäft besteht aus diversen kleinteiligen Aufgaben. Als Inhaber*in einer Steuerkanzlei haben Sie aber mit Mitarbeiterführung, unternehmerischer Strategie und nicht zuletzt Akquise schon genug zu tun. Das Geheimnis langfristigen Erfolgs liegt darin, das gekonnte Delegieren zu erlernen.

Analysieren, Planen und dann Delegieren: Die „sechs W“ eignen sich hervorragend, um den Prozess der internen Delegation in der Steuerkanzlei erfolgreich in den Griff zu bekommen.

1. Was: Welche Aufgabe muss sinnvoll verteilt werden? Je feinteiliger Sie die Details festlegen, desto zeitsparender später. Versetzen Sie sich in die Lage des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, die später diese Aufgabe übernehmen sollen und bedenken Sie alles, was er oder sie dann wissen muss.

2. Wer: Eins steht fest, die Aufgabe muss zu Kenntnissen und Mentalität des gewählten Mitarbeiters passen, sonst wird das auf Dauer nichts, denn freie Kapazitäten sind ja nicht das einzige Kriterium. Falls Sie noch nicht wissen, wer sich eignen könnte, fragen Sie Ihr Team. Freiwillig sind immer die beste Unterstützung.

3. Wann? Ab wann und wie schnell soll der Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen? Gibt es freie Kapazitäten? Falls nein, welche anderen Aufgaben werden eingekürzt oder entfallen oder werden wiederum anderweitig vergeben? Wieder ist auch die Sicht des Mitarbeiters wichtig, denn sowohl reflexartige als auch berechtigte Einsprüche sind normal. Prüfen Sie sorgfältig, was sinnvoll machbar ist.

4. Womit? Welche Werkzeuge und Anwendungen stehen dem Mitarbeiter zum Lernen und zur Erledigung der neuen Aufgabe zur Verfügung? Fortbildung delegieren Sie ebenfalls, achten Sie nur darauf, klare Vorgaben zu machen und eine Erwartungshaltung festzulegen. Beruflich verordnete Fortbildungszeit ist Arbeitszeit, auch hier muss das Wann besprochen werden.

5. Wie? Legen Sie fest, wie selbstständig die Beteiligten agieren sollen und kommunizieren Sie diese Erwartungshaltung. Wollen Sie Feedback,eingehaltene Termine für einzelne Schritte und bei Entscheidungen informiert werden? Dann sagen Sie das auch so. Am besten wird es klappen, wenn Sie festlegen, was Sie erwarten und den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ansonsten so frei wie möglich arbeiten lassen.

6. Warum? Überlegen Sie sich zum Schluss noch einmal Ihre Gründe und Entscheidungen: Warum diese Aufgabe? Warum dieser Mitarbeiter? Warum jetzt?

Das Delegationsreife-Modell in Stufen

Delegationsreife Modell von haufe.de Delegationsreife-Modell, Bild: Haufe Online Redaktion

Es gibt 6 Stufen der Delegation: Auf den untersten beiden Stufen behält sich der Kanzleichef die Entscheidung vor. Danach gibt er die Entscheidung aufsteigend in die Hände des Mitarbeiters ab. Auf der 6. Reifestufe des Delegationsmodells möchte er noch nicht einmal mehr informiert werden. Anhand dieses Modells können Sie sich folgende Fragen beantworten:

  • Bis zu welcher Stufe bin ich grundsätzlich bereit in meiner Kanzlei zu gehen? Wirklich bis Stufe 6?
  • Bis zu welcher Stufe will ich bei der konkreten Aufgabe gehen?
  • Auf welcher Stufe befindet sich der betreffende Mitarbeiter in Bezug auf die zur Debatte stehende Aufgabe?

Die Beantwortung dieser Fragen verhilft Ihnen zu einer besseren Sicht auf Ihre eigene Vorgehensweise udn damit auf Erkenntnisse, wie Sie die Mitarbeiter*innen sehen. Erfolgsentscheidend ist dann die offene Kommunikation über dieses Thema: Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance zu lernen wie ihr Chef „tickt“. Missverständnisse können so vermieden werden. Sie führen Ihre Mitarbeiter – und sich selbst – schrittweise in die Freiheit.

Rückdelegation vermeiden

Gegen den Versuch, Ihnen den Ball einfach wieder zurückzureichen, hilft nur eine klare Linie. Hier ein paar Tipps, wie Sie Ihr Handeln und Ihre Kommunikation darauf abstellen können:

  • vermeiden Sie unbedingt Sätze wie „Bevor etwas falsch läuft, klären Sie es das erst mit mir.“ und sagen Sie keinesfalls so nette Sachen wie „Wenn Sie eine Entscheidung benötigen, steht meine Tür für Sie immer offen.“
  • Niemals sollte Ihre Reaktion aus einem „Na dann zeigen Sie mal her…“ bestehen. Besser ist die Gegenfrage: „Was schlagen Sie konkret vor?“ oder „Was kann ich gemeinsam mit Ihnen tun, damit Sie die Aufgabe erfüllen und eine Entscheidung treffen können?“ oder auch „Welche Alternativen haben Sie sich überlegt?“
  • Kontrollieren Sie von sich aus Mitarbeiter, die zur Rückdelegation neigen, deutlich häufiger und loben sie diese ausdrücklich, wenn es gut läuft.

Die sechs W helfen Ihnen, im Gespräch mit den Mitgliedern des Teams in Ruhe zu sprechen und sich durch Rücckfragen nicht aus dem Konzept bringen zu lassen. Ein kurzes Gespräch mit einer persönlichen Info sollte es grundsätzlich immer geben vorab. Der Sinn ist es, den Mitarbeiter zu informieren und zu motivieren: Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch – insbesondere bei größeren Delegationsaufgaben.

Missverständnisse lassen sich vermeiden, wenn Mitarbeitende das „Was“ in eigenen Worten wiederholen und erläutern – spätestens dann wird klar, ob alles verstanden wurde.

Zum „Wann?“ empfehlen wir, die Leistungserfassung des Mitarbeiters vor dem ersten Delegationsgespräch anzusehen. So lässt sich besser argumentieren, ob Zeit vorhanden ist.

Gerade die besseren Mitarbeiter wollen sich weiter entwickeln und Verantwortung übernehmen, diesen Menschen können Sie Perspektiven bieten, die gerne angenommen werden.

Achtung: Sprechen Sie nur von „Zusatzarbeiten“ wenn Sie das auch genau so meinen. Wörtlich übersetzt in die Sprache Ihres Mitarbeiters heißt das „Überstunden“. Wenn es um andere Aufgabengebiete geht, nennen sie diese auch so.

Klären Sie auch die Gehaltsfrage. Soll es Gehaltserhöhungen geben? Das heißt nicht, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen sollten, aber sie sollten vorbereitet sein, wenn der Mitarbeiter darauf kommt.

Wo haben Sie schon delegiert? Wo gibt es noch Bedarf? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig über Ihre Pläne und überfordern Sie niemanden. Je nachdem wie Ihr bisheriges Delegationsverhalten war, sollten Sie die Mitarbeiter nicht „plötzlich“ mit Delegation konfrontieren: Schauen Sie sich erst in Ruhe den Status Quo an.

Geben Sie dem Gespräch möglichst immer den Charakter eines gemeinsamen Erarbeitens. Keine Vorgaben, sondern Vorschläge. Fragen Sie den Mitarbeiter auch bewusst immer wieder nach seiner Sicht der Dinge und gehen Sie auf seine oder ihre Bedenken ein.

Phase 3 – Kontrolle

Der dritte Baustein zum Erfolg ist die Kontrolle. „Wie haben Sie die Situation empfunden?“, „Habe ich mich zu viel/ zu wenig eingemischt?“, „Haben Sie genug Informationen?“. Je nachdem auf welcher Stufe des oben beschriebenen Modells sich die Aufgabe und der Mitarbeiter befinden, müssen Sie sich die Zeit nehmen, Kontrollgespräche zu führen. Für das nächste Gespräch wird der Termin dann immer gleich am Ende des vorherigen Gespräches festgelegt.

Übrigens: Wenn Mitarbeiter*innen merken, dass nicht nur kurzfristig oder in Vertretung lästige Aufgaben vorübergehend abgegeben werden, sondern richtiges Delegieren erfolgt, steigt die Motivation.

Dieser Beitrag entstand in Kooperation mit ⁄ Delfi-Net, dem Steuerberater Netzwerk

  • Foto: © Monkey Business – stock.adobe.com
Über den Autor
Patrick Nassall
Beste Verbindung: Steuerberater und Unternehmer

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