Szenariotechnik

Definition der Szenariotechnik

Beim Verfahren der Szenariotechnik werden verschiedene mögliche Entwicklungen für einen Betrieb und sein Umfeld in der Zukunft bedacht und Handlungsoptionen für diese entwickelt. Gewünschtes Ergebnis ist die Darstellung verschiedener künftiger Unternehmenssituationen und der entsprechenden Wege dorthin. Aufgrund der Ergebnisse werden Handlungsstrategien für die aktuelle Unternehmenssituation entwickelt.

1 Wozu dient die Szenariotechnik?

Übliche Prognosemodelle, welche zukünftige Entwicklungen abbilden sollen, scheitern in der Realität oft. Beispielsweise können mathematische Prognoserechnungen nur auf Daten der Vergangenheit beruhen. Daher ist es unmöglich, mit ihnen Diskontinuitäten oder Sonderentwicklungen vorherzusagen. Um diese neuen Entwicklungen abzubilden und sich auf Veränderungen vorbereiten zu können, ist die Szenariotechnik ein wichtiges Werkzeug.

Praxisbeispiel der Szenariotechnik

Der Zusammenbruch der Sowjetunion, der daraus resultierende Zusammenbruch ganzer Märkte und die Entwicklung der Unternehmensbedingungen sind ein Beispiel, bei dem mathematische Prognosen versagen mussten. Allerdings konnte man den Zusammenbruch in einem Szenario durchspielen und für bestimmte Entwicklungen bestimmte Gegenmaßnahmen einplanen. Andere Situationen, in denen die Szenariotechnik nötig wird, sind zum Beispiel starke Veränderungen des Absatzpotentials, neue Produktionsverfahren oder die Verfügbarkeit neuer Werkstoffe.

Szenariotechnik einfach erklärt

Die Szenariotechnik bietet ein erprobtes Verfahren, um ein Unternehmensumfeld systematisch zu analysieren und aus den Ergebnissen eine Strategie zu entwickeln.

Die Szenariotechnik ist also eine wichtige Orientierungshilfe in der strategischen Unternehmensplanung. Beispiele für Entscheidungsprobleme, die mittels der Szenariotechnik aufgearbeitet werden, sind unter Anderem strategische Entscheidungen zu Sortiment, Vertriebsorganisation, Eigenerstellung oder Fremdbezug von Komponenten, der Erwerb von Beteiligungen, der Abschluss von Kooperationen, das Engagement in Joint Ventures oder langfristige Investitionen.

2 Wie sieht das Szenario-Modell aus?

Das Denkmodell des „Szenario-Trichters“ dient der Verdeutlichung des gedanklichen Hintergrunds der Szenariotechnik. Beginnend mit der Gegenwart, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Einflussfaktoren (Betriebsausstattung, Grundstücke, Gesetze, Vorschriften, Verfahrenstechniken, Tarifverträge, Konsumverhalten, Wettbewerbsverhalten, Preise, Arbeitskosten etc.) und deren Verhältnisse zueinander im Detail bekannt sind, werden Veränderungen in der Zukunft angenommen. Beispielsweise können sich Wettbewerbssituation, Preisgefüge, Arbeitskosten, gesetzliche Auflagen, Nachfrageverhalten, technische Verfahren und dergleichen auf sehr verschiedene Arten und Intensitäten verändern. Dieses Spektrum öffnet sich umso weiter, je ferner man in die Zukunft blickt. Die Ränder des Trichters beschreiben unwahrscheinliche Extremsituationen, im Zentrum liegt das „Trendszenario“, was entsteht, wenn sich keinerlei Störereignisse ergeben.

Je häufiger allerding Störereignisse auftreten und je gravierender diese sind, desto stärker kann die Entwicklung vom Trendszenario abweichen. Die größte Herausforderung für das Management besteht daher in der Reaktion auf solche Störereignisse und die sich ergebenden neuen Markt- und Umfeldsituationen. Vielfach bleibt nicht die Zeit, den Strategiefindungsprozeß auf Basis der neuen Gegebenheiten zu durchlaufen, es ist schnelles Handeln gefragt. Begrenzt wird der Szenario-Trichter durch ein positives und ein negatives Extremszenario.

Dekmodell des Szenario-Trichters

Abb. 1: Dekmodell des Szenario-Trichters

3 So geht man bei der Szenariotechnik vor

Achtung

Systematische Vorgehensweise

Die Szenariotechnik verlangt eine systematische Vorgehensweise in sieben Schritten:

1.Definition, Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands
2.Identifikation und Beschreibung der Einflussfaktoren
3.Beschreibung und Analyse des Istzustandes
4.Festlegung von Annahmen über zukünftige Entwicklungen
5.Ermittlung von Störereignissen
6.Ausarbeitung von Szenarien
7.Interpretation der erarbeiteten Szenarien

Die systematische Vorgehensweise, deren Dokumentation und Transparenz in allen Arbeitsschritten sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung der Szenariotechnik.

3.1 Definition, Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Als erstes gilt es, den Untersuchungsgegenstand genau zu definieren. Szenarien können entwickelt werden für das Gesamtunternehmen, für ein Produkt, für ein Geschäftsfeld oder auch für eine bestimmte Entscheidung (z. B. eine langfristige Investitionsmaßnahme). Sinnvoll ist die Abgrenzung auf eine Einheit, für die eine strategische Planung erarbeitet werden soll. Denkbar ist aber z. B. auch die Abgrenzung der Aufgabenstellung auf die Überprüfung einer Investitionsentscheidung. Gewünscht wird ein Szenario, mit dem die Annahmen für die in die Entscheidung eingegangenen Investitionsdaten überprüft werden sollen.

Mit der Abgrenzung der Aufgabenstellung einhergehen sollte die Istaufnahme der gegenwärtigen Ziele und Strategien, des Leitbilds und des Leistungsspektrums des Unternehmens. Eine Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens und die Erfassung der internen Rahmenbedingungen helfen, die Ausgangssituation zu beschreiben. Letztlich ist der Zeithorizont, für den ein Szenario entwickelt werden soll, vorzugeben.

3.2 Identifikation und Beschreibung der Einflussfaktoren

Dazu ist es erforderlich, zunächst die Bereiche, aus denen die Einflussfaktoren kommen, festzulegen. Zweckmäßig ist es, externe Einflussbereiche und interne Einflussbereiche zu unterscheiden. Gesetzlicher Rahmen, Vorschriften, Verfahrenstechnik, Werkstoffe, Infrastruktur des Unternehmens, Arbeitsmarkt, Lieferanten, Kunden, Wettbewerb, Volkswirtschaft, Umwelt etc. stellen denkbare Einflussbereiche dar. Die Identifikation der Einflussbereiche und später auch der Einflussfaktoren kann über Brainstorming oder ähnliche Techniken erfolgen.

Untersuchungsgegenstand, Einflussbereiche, Einflussfaktoren

Abb. 2: Untersuchungsgegenstand, Einflussbereiche, Einflussfaktoren

Zu jedem Einflussbereich gehören Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken. Sie können quantitativ messbar sein oder aber qualitativen Charakter aufweisen.

Die Einflussfaktoren können gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen. Aktive, ambivalente, puffernde und passive Faktoren sind denkbar. Aus der Vielzahl der Faktoren gilt es, die wesentlichen durch Bewertung ihres Einflusses herauszufinden und eine Reihung nach ihrer Bedeutsamkeit vorzunehmen.

3.3 Beschreibung und Analyse des Istzustands

Für die Einflussfaktoren ist im nächsten Schritt der Istzustand zu ermitteln. Er dient gleichzeitig als gemeinsame Informationsbasis für alle Teammitglieder, die an der Szenarioerarbeitung mitwirken. Für die Beschreibung des Istzustands gilt es, alle relevanten Informationen zu sammeln und auszuwerten. Dies bedingt zuvor die Bestimmung von Kenngrößen, mit denen die Veränderung der Einflussfaktoren gemessen werden soll. Als solche Deskriptoren können z. B. Umsatzanteile, Deckungsbeiträge, Produktivitätskennzahlen, die Höhe von Werbebudgets, die Anzahl der Mitarbeiter etc. herangezogen werden. Schwieriger ist das Herausarbeiten von Deskriptoren mit qualitativer Wirkung. Hier muss häufig die Klassifizierung der Wirkung in besser oder schlechter oder in einfache Skalen wie hoch, mittel, niedrig genügen.

3.4 Festlegung von Annahmen über zukünftige Entwicklungen

Zu den einzelnen Einflussfaktoren werden Annahmen über zukünftige Trends getroffen und deren Wirkung beschrieben. Aus der Vielzahl möglicher Annahmen werden Annahmenbündel formuliert, deren Eintreffen mit hoher Wahrscheinlichkeit gesehen wird. Damit wird die Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl von Alternativen erreicht. Zielsetzung ist dabei, eine beschränkte Anzahl möglichst konsistenter Szenarien zu formulieren.

3.5 Ermittlung von Störereignissen

Mit der Festlegung von Annahmen werden gleichzeitig oder in einem weiteren Schritt mögliche Störereignisse herausgearbeitet. Dabei erfolgt eine bewusste Beschränkung auf wenige, aber stark wirkende Störereignisse. Die Verabschiedung neuer Gesetze zum Umweltschutz, die Übernahme eines Wettbewerbers durch einen internationalen Konzern, politische Unruhen in einem Zielmarktland u.ä. seien als Beispiele angeführt. Es geht letztlich darum, die Auswirkungen eines solchen Störereignisses, das zu einem völligen Trendbruch führt, darzustellen und zu erfassen.

3.6 Ausarbeitung von Szenarien

Die erarbeiteten Informationen zu den Einflussgrößen, die Annahmen zu deren Veränderung und Weiterentwicklung und die Auswirkungen der Störereignisse werden in einem Szenario dargestellt. Dies erfolgt durch die Beschreibung der Szenariosituation und der sie bestimmenden Einflussfaktoren.

Bei den erarbeiteten Szenarien sollte ein optimistisches und ein pessimistisches Szenario die denkbaren Extremsituationen beschreiben. Die erarbeiteten Szenarien sind auf Logik, Plausibilität und Konsistenz zu prüfen. Neben der Beschreibung der verschiedenen Szenarien werden die darin enthaltenen Schlüsselideen herausgestellt. Alle Szenarien sollten über Tabellen, Grafiken und Skizzen visualisiert werden.

3.7 Interpretation der erarbeiteten Szenarien

Mit der Interpretation der erarbeiteten Szenarien werden die Schlussfolgerungen für die Unternehmensstrategie bzw. die Geschäftsfeldstrategie etc. gezogen.

Hilfreich dabei ist die Formulierung von Szenario-Leitsätzen, in denen die Schlüsselaussagen der einzelnen Szenarien in wenigen, einfachen Sätzen wiedergegeben werden.

4 Wer erarbeitet die Zukunftsszenarien?

Für die erfolgreiche Anwendung der erarbeiteten Szenarien ist die Akzeptanz durch das Management entscheidend. Nur wenn sich das Management mit dem entwickelten Szenario identifizieren kann, wird die strategische Planung auf diesem aufbauen. Bei der Entwicklung von Szenarien muss ein Team aus Führungskräften ein- und zusammengesetzt werden, damit das Know-how insbesondere zur Marktentwicklung, zur Produktentwicklung, zum Wettbewerb, zu Produktionsverfahren und zur Umfeldentwicklung vorhanden ist.

Achtung

Einbeziehung aller Unternehmensbereiche

Zweckmäßig ist daher die Einbeziehung aller Unternehmensbereiche ins Team. Um eine effiziente Arbeitsweise zu gewährleisten, sollte die Personenzahl auf maximal zehn beschränkt werden.

Unterstützung durch einen externen Moderator kann helfen, bei der Szenarioentwicklung nicht in operative Problemdiskussionen zurückzufallen und eine effiziente Koordination und Vorgehensweise zu erreichen. Mit einem erfahrenen externen Moderator sollte auch der Konsens erleichtert werden. Letztlich kann ein externer Moderator seine methodische Erfahrung einbringen und den Prozess beschleunigen. Die Identifikation mit den entwickelten Szenarien verlangt nach einer Einbeziehung des Szenario-Teams auch in die Strategieumsetzung. Gute Ergebnisse lassen sich erreichen, sofern die Erarbeitung der Szenarien in einem klar strukturierten Arbeitsablauf erfolgt und die Erarbeitung auf mehrere Sitzungen verteilt wird.