Planung

Planung: Definition und Einführung

Begriffserklärung:

Unter Planung versteht man alle Entscheidungen, die im Zuge der Zukunftsgestaltung getroffen werden. Grundsätzlich umfasst Planung immer folgende Aspekte:

  • Das Ziel: Was soll in Zukunft erreicht werden?
  • Der Weg: Welche Maßnahmen müssen zur Zielerreichung umgesetzt werden?
  • Ermittlung des Ergebnisses: War die Zielerreichung erfolgreich? Welche Mittel werden hier zur Bewertung genutzt?

Die Art der Planung lässt sich grundlegend in zwei Kategorien einteilen:

  1. Kurzfristige = operative Planung (auch als Budgetierung bekannt)
  2. Langfristige = strategische Planung

Beide Planungsarten sind in der Regel miteinander verknüpft und wirken so ergänzend. Neben Aspekten von Steuerung und Kontrolle macht Planung den „Regelkreis des Controllings“ komplett.

1. Grundsätzliche Merkmale einer effektiven Planung

Die grundlegenden Ziele bzw. Aufgaben der Unternehmensplanung sind Zukunftsprobleme zu erkennen und eine entsprechende Lösung zu finden. Planung ist deshalb kein statisches Konstrukt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, da sich Gegebenheiten und Herausforderungen im Laufe der Zeit wandeln. Um zu einer effektiven Planung zu gelangen, müssen einige Faktoren beachtet werden:

  • Orientierung am Ziel:

Ohne ein konkretes Ziel geht es nicht. Schließlich können erst nach der Zielvereinbarung, bzw. der Bekanntmachung von Unternehmenszielen, die involvierten Abteilungen mit der Planung starten. Die jeweiligen Maßnahmen müssen im Zuge dessen auf das gesetzte Ziel ausgerichtet werden. Mögliche Ziele sind z. B.:

  • Eine Steigerung des Umsatzes um 6 Prozent
  • Steigerung der Rentabilität von 10 Prozent
  • Verbesserung der Reichweite im Online-Bereich

Wichtig ist jedoch vor allen Dingen, dass die gefassten Ziele klar kommuniziert und fassbare Zielgrößen festgelegt werden. In der operativen (=kurzfristigen) Planung dreht sich meist alles um Ziele mit Hinblick auf Kosten, Gewinne, Umsatz oder Liquidität. Die strategische (=langfristige) Planung setzt sich dagegen mit Steigerungsraten auseinander – beispielsweise mit Blick auf neue Innovationen, Marktanteile oder Kundengewinnung.

  • Bezug auf die Zukunft:

Hier dreht sich alles um die Wahrnehmung sowohl von zukünftigen Potenzialen als auch Schwächen. Die Vorbereitung von Maßnahmen der Potenzialnutzung und Risikoverhütung sollte im Bereich der langfristigen Planung stattfinden.

  • Orientierung an Prozessen:

Einen Prozess kann man sich bildlich als eine lange Kette verschiedener Aktivitäten vorstellen, welche für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens essentiell ist. Deshalb ist es Teil der Planungsaufgaben, die einzelnen Prozesse der Unternehmensleistung als Orientierungshilfe zu nutzen. Schließlich sind auch Teilpläne untereinander verknüpft, was hier permanentes Feedback während der Planung nötig macht.

  • Berücksichtigung von Engpässen:

Bei der strategischen Planung auf keinen Fall vernachlässigt werden darf die genaue Untersuchung von Einflüssen und Faktoren, welche die Betriebsentwicklung eventuell ausbremsen. In jedem Unternehmen entstehen verschiedene Engpässe, die anhand einer systematischen Priorisierung Schritt für Schritt aufgelöst werden müssen.

  • Grundlage der Steuerung von Unternehmen:

Um eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu garantieren, stellt Planung die unverzichtbare Basis dar. Schließlich werden dank ihrer Hilfe Ziele, die es zukünftig zu erreichen gilt, erst konkretisiert. Mit Hilfe von Planung ist es deshalb nicht nur möglich, knappe Ressourcen oder Rohstoffe in einem Unternehmen effektiv zusammenzubinden, um sie gezielt einzusetzen. Durch regelmäßige Vergleiche zwischen der Planung und dem Ist-Zustand kann die Zielerreichung jederzeit überprüft werden. Ist das nicht möglich, sind gezielte kurzfristige Maßnahmen eine hilfreiche Option, um Planungswerte zumindest hinreichend zu erreichen. Nur Unternehmen, die sich auch bewusst sind, wohin ihr Weg führen soll, sind in der Lage, wesentliche Umweltfaktoren zu erkennen (Beispielsweise: Wie verhält sich die Konkurrenz, welche technischen oder gesellschaftlichen Entwicklung könnten Auswirkungen auf die eigene Firma haben?). Eine konkrete Analyse dieser Informationen kann den individuellen Planungsprozess bereichern und unterfüttern.

2. Was versteht man unter operativer Planung?

Wie schon erwähnt, dreht es sich bei operativen Planungsvorgängen um kurzfristige Zukunftsmaßnahmen. Der Planungshorizont erstreckt sich in der Regel auf das zukünftige und höchstens auf das übernächste Geschäftsjahr.

Bei dieser Planungsmethode ist es üblich, dass alle Abteilungen, die Teil des Planungsprozesses sind (wie Einkauf, Produktion, Personalabteilung, Verkauf u. v. m.) Teilpläne erstellen. Aus diesen wird letztendlich die gesamte Planung für das nächste Geschäftsjahr abgeleitet. Typisch für die operative Planung ist ihre detaillierte Ausarbeitung und die Fokussierung auf Zahlen. Alle essentiellen Daten und Informationen (Absatz, Materialeinsatz, Personalaufwendungen, Werbekosten, geplante Investitionen etc.) liegen in schriftlicher Form vor. Um noch genauere Aussagen treffen zu können, werden aus den Jahresangaben Durchschnittswerte für die einzelnen Monate abgeleitet.

Tipp aus der Praxis: Nicht alle Positionen linear verteilen

Bei der Umrechnung der Werte aus der operativen Planung auf die einzelnen Monate muss beachtet werden, dass sich wichtige Kennzahlen und Größen nicht pauschal durch zwölf teilen lassen. Solche Werte müssen pro Monat individuell berechnet werden. Saisonale Faktoren wie Sprünge beim Umsatz, veränderte Kaufgewohnheiten der Kunden oder die Urlaubszeit müssen bei der Monatsberechnung berücksichtigt werden. Das hat speziell auf Posten wie Personal- und Materialkosten sowie auf den Umsatz erheblichen Einfluss. Die übriggebliebenen Kosten lassen sich in der Regel problemlos auf die Monate verteilen.

  • Zeitraum der Planung:

In den meisten Firmen startet die Operative Planung im Zeitraum zwischen August und September. Der Großteil der Planung sollte bereits bis Ende November oder Anfang Dezember ausgearbeitet, von der Geschäftsleitung abgesegnet und in den einzelnen Unternehmenseinheiten bekannt gegeben werden. Damit die Planungsarbeiten rechtzeitig starten und zu einem erfolgreichen Abschluss gelangen können, sind alle wichtigen Termine vor Planungsbeginn bekanntzugeben.

  • Grenzen der traditionellen Budgetierung

Planung und Budgetierung sind zentrale Instrumente der Unternehmensführung und des Controllings und schaffen Nutzen für die anwendenden Unternehmen. Trotzdem reißt die Diskussion über die zweckmäßige Ausgestaltung von Planung und Budgetierung nicht ab. Obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, fehlt eine gemeinsame Klammer, ein problemadäquates Konzept, das auch in der Praxis anwendbar ist. Diese für Controller und Manager unbefriedigende Situation wurde vom Internationalen Controller Verein (ICV) zum Anlass genommen, durch einen Facharbeitskreis mit rund 50 Mitgliedern ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept entwickeln zu lassen: die Moderne Budgetierung (vgl. auch Punkt 5).

3. Strategische Planung

Aufgabe der strategischen Planung ist es, die Erfolgspotentiale des Unternehmens zu erkennen und auszubauen. Die strategische Planung soll damit die Existenz des Unternehmens langfristig sichern.

Bei der strategischen Planung sind Zeiträume von 3 bis 7 Jahren zu berücksichtigen. Einige Unternehmen bauen ihre langfristige Planung auf bis zu zehn Jahre aus. Man sollte jedoch bedenken, dass bei zunehmenden Zeiträumen die Unsicherheiten überproportional ansteigen.

Die strategische Planung baut auf der kurzfristigen Planung auf und wird in bestimmten Zeitintervallen (z. B. jährlich) aktualisiert und modifiziert. Die langfristige Planung stellt daher immer nur einen Orientierungsrahmen für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte dar.

3.1 Wichtige strategische Ziele

  • Produktneuentwicklungen, um Innovationsführer zu bleiben
  • Ausbau von Marktanteilen, z.B. Ausweitung des bestehenden Geschäfts
  • Erschließung neuer Märkte, z.B. national, international, Nischen
  • Qualitätsführerschaft, Kostenführerschaft, Nischenanbieter
  • Erschließung neuer Vertriebskanäle, Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung (als strategische Unterziele)
  • Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (in einem Familienunternehmen)
  • Einstieg in neue Technologien, z. B. Digitalisierung/Industrie 4.0

Zur Umsetzung der strategischen Planung stehen eine Vielzahl von Werkzeugen zur Verfügung wie Portfolio-Analyse, Potential-Analyse, Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero-Base- Budgeting, Produkt-Lebenszykluskurve, BreakEven-Analyse, ROI-Analyse etc.

3.2 Top-Down- und Bottom-Up-Planung

In kleinen Unternehmen ist der Planungsprozess in seinem gesamten Umfang schnell durchzuführen und verläuft relativ übersichtlich. Mit zunehmender Firmengröße jedoch ist die Planung sorgfältig abzustimmen, damit alle Aktivitäten ineinander übergehen können.

Die Unternehmensführung gibt deshalb in einer Top-Down Anweisung die globalen Zielvorstellungen bekannt (z. B. 5 % Umsatzwachstum oder Verbesserung des Gewinns um 10 %). Innerhalb dieser Rahmenbedingungen können die Abteilungen den Weg und den Einsatz der Mittel weitgehend frei wählen, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. Nicht immer können die Planvorgaben realisiert werden. In solchen Fällen laufen die Korrekturen und überarbeiteten Planwerte den umgekehrten Weg von unten nach oben (Bottom-Up). Nach Verabschiedung der Planwerte und der Ziele besitzen alle Führungskräfte schriftlich fixierte Handlungsanordnungen, für deren Umsetzung sie verantwortlich sind.

4. Vernetzung von operativer und strategischer Planung

Strategische und operative Planung sind keine isolierten, voneinander unabhängigen Prozesse oder Verfahren. Die strategische soll die operative Planung mit ihrer langfristigen und übergeordneten Sichtweise ergänzen. Den beiden Planungen fällt außerdem die Aufgabe zu, eine Balance zwischen Gewinnsicherung (operativ) und Existenzsicherung (strategisch) zu finden und zu halten. Nur durch Vernetzung und durch permanente Rückkoppelungsprozesse (Feedback) können beide Planungssysteme funktionieren.

5. Kritik an Planung führt zu neuen Ansätzen und Überlegungen

Planung steht häufig in der Kritik von Seiten der Unternehmer und Führungskräfte. Zwar wird selten an der Notwendigkeit von Planung an sich gezweifelt. Allerdings wird häufig angeführt, dass Planung viel Zeit kostet und Kapazitäten im Betrieb bindet, weil die Fachabteilungen Inhalte liefern müssen, dass sich die Rahmenbedingungen heute schnell ändern und dass Planung an sich relativ starr ist. Neuere Planungsansätze greifen die Kritik auf und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. Zudem wird kritisiert, dass vor allem die operative Planung zu starr ist. Sie endet meist mit dem Jahresende, was dazu führen kann, dass z.B. noch vorhandene Budgets verfallen bzw. dass Verantwortliche versuchen, kurz vor dem Jahresende noch Ausgaben zu tätigen, um das Budget aufzubrauchen, damit sie im Folgejahr keine Kürzungen hinnehmen müssen (Dezemberfieber). Der Fokus auf Jahresscheiben verhindert oft auch, dass neue Produkte unterjährig eingeführt werden können, weil sie z.B. noch nicht in den Vertriebszielen aufgenommen sind. Erst im Folgejahr, wenn neue Vereinbarungen abgeschlossen werden, werden auch die neuen Produkte mit in die Planungen aufgenommen, was u.U. dazu führt, dass ein Unternehmen Umsatz- und Gewinneinbußen hinnehmen muss, wenn z.B. Wettbewerber ein ähnliches Produkt früher am Markt einführen und damit erfolgreich sind.

Erfolgreiche Unternehmen versuchen daher, die Nachteile zu beseitigen bzw. zu reduzieren, indem sie sich bei der Planung vor allem auf Schlüsselgrößen oder Werttreiber konzentrieren. Sie stellen sich die Frage, welche Faktoren wesentlichen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung haben und daher genau geplant werden sollten und bei welchen Größen das nicht der Fall ist. Je nach Branche kommen verschiedene Schlüsselgrößen in Betracht. In der Pharmabranche müssen z.B. die Anforderungen von Ärzten und Kliniken, des Getzgebers oder von Versicherungen beachtet werden. In Produktionsunternehmen stehen Fertigungstechnologien, Maschinenleistungen oder das Funktionieren von Lieferketten im Vordergrund. Der Handel dageben muss versuchen, vorherzusehen, welche Trends in der Gesellschaft künftig eine Rolle spielen, welche Produkte gekauft werden. Auch hier spielen Lieferketten oder die Verschiebung von Umsätzen in Richtung online eine Rolle.

Dem Risiko einer schnellen Veralterung von Plandaten kann man vorbeugen, indem man mit so genannten Forecasts arbeitet. Dazu wird eine klassische Planung, z.B. von Umsatzzahlen oder Kosten für ein Jahr erstellt und auf Monate verteilt. Mit Ablauf eines jeden Monats werden die Plandaten durch Istdaten ersetzt und die restlichen Monate werden mit aktualisierten Plandaten fortgeschrieben. Auf diese Weise kann man stets die neuesten Erkenntnisse nutzen und mit aktuellen Daten arbeiten.

Um den Fokus auf Jahresscheiben zu vermeiden, arbeiten immer mehr Unternehmen mit einer rollierenden Planung. Das bedeutet, dass nach Ablauf eines Quartals dieses Quartal im nächsten Jahr wieder an die Planung „rangehängt“ wird. Beispiel: wenn der März des laufenden Jahres beendet ist, wird die Planung vom Dezember des laufenden Jahres auf den März des Folgejahres erweitert. Das hat u.a. den Vorteil, dass man stets einen festen Zeitraum von 12 Monaten vor Augen hat und auch bereits neue Produkte für den Verkauf einplanen kann. Sowohl der Forcecast- als auch der rollierende Ansatz haben zwar einen Mehraufwand zur Folge. Er hält sich aber in Grenzen, da meist nur große Positionen verändert werden bzw. nur Änderungen fortgeschrieben werden. Es wird also keine vollkommen neue Planung erstellt, bei der alle Abteilungen im Unternehmen eingebunden werden müssen.

Praxis-Tipp

Rollierende Planung werden durch hohen Detaillierungsgrad erschwert

Wer eine rollierende Planung vornehmen möchte, sollte einen recht geringen Detaillierungsgrad haben. Ansonsten ist der Aufwand der Aktualisierung zu hoch im Vergleich zum Nutzen.

Um mögliche Risiken zu antizipieren, arbeiten viele Unternehmen inzwischen mit Szenarien. Zunächst wird eine realistische Planung für z.B. Umsatz, Kosten und Gewinn erstellt. Dann wird geprüft, was passiert, wenn sich ein oder zwei wesentliche Größen ändern, wenn etwa ein großer Kunde ausfällt, ein Produkt vom Markt genommen werden muss oder sich die Kosten verändern.

Planung und Big Data

Vereinfacht ausgedrückt wird mit Big Data beschrieben, dass in einem Unternehmen täglich eine Fülle von Daten anfällt, die zu großen Teilen unstrukturiert oder zumindest nur teilweise strukturiert anfallen. Und das Datenvolumen soll in den kommenden rund 10 Jahren noch einmal um das bis zu 50-fache anwachsen, schätzen Experten, etwa der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins. Als Ursachen hierfür werden u.a. genannt, dass immer mehr Sensor-Technik zum Einsatz kommt oder dass sich die mobile Nutzung des Internets immer weiter durchsetzen wird, auch Unternehmen übergreifend. In dem Kontext steht auch das Controlling vor der Frage, wie es die zunehmende Datenflut künftig so kanalisieren und analysieren kann, dass es möglich ist, die Entscheidungsträger im Betrieb mit den Informationen zu versorgen, die sie für die Erstellung der Planung, und damit verbunden der Kontrolle und Steuerung, benötigen.

Gerade kleine Unternehmen stehen hier aktuell noch vor riesigen Herausforderungen, da für die Nutzung von Big Data zum einen hohe Investitionskosten anfallen und auch die Mitarbeiter meist noch nicht ausreichend qualifiziert sind. Fest steht, dass sich durch Big Data auch die Anforderungen an Controlling und Planung in den nächsten Jahren verändern werden. Viele Informationen, Kennzahlen und Daten werden in Echtzeit verfügbar sein, mit Folgen für Planung und Steuerung. Plan-Ist-Vergleiche werden auch in kürzeren als den heute dominierenden monatlichen Abständen möglich bzw. gefordert sein. Außerdem rücken auch nicht monetäre Daten, wie z.B. Produktions- und Ausschusswerte, Rüst-, Servicezeiten oder Personaleinsatz, mehr als bisher in den Fokus. Für Controller und Planung bedeutet das, dass sie sich stärker mit dem Thema befassen und Lösungen finden müssen, wie sie die Datenströme analysieren und relevante Informationen strkuturiert an die Führungskräfte weiterleiten können. Auch Firmen und Controller, die aktuell mit dem Thema kaum in Berührung kommen, werden sich umstellen müssen. Denn immer mehr Prozesse laufen Unternehmen-übergreifend ab und spätestens, wenn man als kleiner Betrieb in der Wertschöpfungskette eines größeren Unternehmens eingebunden ist, wird man mit Big Data konfrontiert. In der Praxis setzen schon heute international tätige Unternehmen auf Big Data und bereiten Zahlen und Fakten über die gesamte Wertschöpfungskette von Zulieferern über die eigene Entwicklung, Produktion, Vertrieb und After Sales strukturiert auf, um Planung und Steuerung im Unternehmen zu optimieren.