Kennzahlen

Laut Definition, sind sie notwendig, um in einem Unternehmen bzw. einer Organisationseinheit betriebswirtschaftliche Sachverhalte mit hoher Komplexität transparent abzubilden. In diesem Rahmen stellen Kennzahlen sowohl die Grundlage als auch die Basis für die Unternehmensführung ebenso wie für die Unternehmenssteuerung dar.

1. Welche Aufgaben haben sie in der Unternehmensführung?

Relevant ist in erster Linie, dass ihre Funktionen einerseits miteinander kombiniert und andererseits einzeln auftreten:

  • Entscheidungsfunktion: Sie liefern alle relevanten Informationen, um die Auswirkungen der getroffenen, betriebswirtschaftlichen Entscheidungen für ein Unternehmen ersichtlich zu machen.
  • Informationsfunktion: Eine Auflistung von Kennzahlen hilft Entscheidungsträgern dabei, nicht nur Chancen und Schwachstellen zu identifizieren, sondern ebenfalls komplexe Sachverhalte transparent abzubilden.
  • Steuerungsfunktion: In einem Unternehmen werden kontinuierlich Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt. Parallel dazu finden verschiedene Bewertungen der Leistungserbringung in den Bereichen Effizienz, Qualität und Effektivität statt. Dank der Kennziffern ist es möglich, kausale Zusammenhänge und Ursachen zu analysieren. Bei Bedarf gilt es zudem, entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
  • Kontrollfunktion: Sowohl geplante als auch erreichte Ergebnisse werden kontrolliert.
  • Operationalisierungsfunktion: Ziele werden zuerst operationalisiert und anschließend messbar gemacht. Relevant sind gerade bei operativen Zielen das Zeitausmaß, die Messbarkeit und der Zeitbezug.
  • Koordinationsfunktion: In diesem Zusammenhang dienen Kennzahlen der Dokumentation von Sachverhalten. Sie helfen außerdem bei folgenden Vorgängen:
    • Verhaltenssteuerung bei Mitarbeitern
    • Koordination unternehmerischer Bereiche
    • Durchsetzung von Entscheidungen
  • Vorgabefunktion: Kennzahlen geben Zielwerte vor, die sich entweder auf einzelne Organisationseinheiten oder auf das ganze Unternehmen auswirken.
  • Anregungsfunktion: Die Sammlung von Daten und Informationen wird immer komplexer. Daher ist es wichtig, diese zu weniger zentralen Größen zu verdichten. Veränderungen, Probleme und Auffälligkeiten sind somit besser zu erkennen, was wiederum aufwendige Analyse hinfällig macht.

2. Kennzahlen: Welche Arten gibt es?

In Abb. 1 wird ersichtlich, welche Einordnungsmöglichkeiten gibt:

Abb. 1: Systematisierung von Kennzahlen

Grundzahlen

Hierbei handelt es sich um absolute Wert- und Mengengrößen:

  • Summen (u.a. Bilanzsumme)
  • Mittelwerte / Durchschnitte
  • Einzelzahlen
  • Differenzen

Relevant sind diese Kennzahlen vor allem für Vergleiche. Im Gegensatz zu Verhältniszahlen besitzen Grundzahlen einzeln betrachtet keinerlei Aussagekraft.

Verhältniszahlen

Diese sind relative Größen. Sie setzen Sachverhalte in Beziehung zueinander. Zu ihnen gehören:

  • Indexzahlen: Sie stellen inhaltlich gleichartige Zahlen in Beziehung, um lokale oder temporäre Veränderungen zu kennzeichnen.
  • Beziehungszahlen: Hierbei handelt es sich um artverschiedene Größen, die miteinander in eine Beziehung gesetzt werden, da sie in einem sinnvollen Zusammenhang stehen (z. B. Ursache-Wirkung).
  • Gliederungszahlen: Diese geben den prozentualen Anteil im Vergleich zur Gesamtgröße an.

Kennzahlensysteme

Betriebswirtschaftliche Sachverhalten lassen sich nicht durch eine einzelne Kennzahl ermitteln. Daher benötigt man ein entsprechendes System – also eine Ansammlung verschiedener Ziffern, die miteinander in Beziehung stehen und somit eine Gesamtheit bilden. Es gibt zwei Arten dieser Systeme:

  • Rechtssysteme: In diesem Rahmen werden Kennziffern rechnerisch zerlegt und anschließend pyramidenartig aufgebaut.
  • Ordnungssysteme: Diese stellen zwischen den einzelnen Kennzahlen eine kausale Beziehung her. Dadurch kann man Sachverhalte schneller erfassen.

Weitere Möglichkeiten der Einteilung

  1. Zielorientierung:

Viele Kennzahlen drücken einen Sachverhalt aus. Daher kann man sie anhand dessen untergliedern. Meist erfolgt folgende Unterscheidung:

  • Monetäre Kennzahlen (z. B. Erfolgs- , Liquiditäts-, Rentabilitäts-, Bilanzkennzahlen)
  • Nicht-monetäre Kennzahlen (z. B. Markt- und Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter-, Innovationskennzahlen)
  1. Erfolgswirksamkeit:

Der zu betrachtende Sachverhalt kann für Unternehmen eine kurzfristige oder langfristige Erfolgswirksamkeit besitzen. Strategische Kennzahlen zeichnen sich grundsätzlich durch eine hohe Erfolgswirksamkeit aus. Diese werden daher auch als so genannte Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet. Operative Kennzahlen demgegenüber werden zur Effektivitäts- und Effizienzmessung betrieblicher Prozesse angewendet.

  1. Objektbezug:

Das Kriterium des Objektbezuges ordnet Kennzahlen nach ihrem Untersuchungsgegenstand. Dieser kann sowohl das gesamte Unternehmen, als auch einzelne Teilbereiche (Divisionen, Sparten, etc.) oder Unternehmensfunktionen (Einkauf, Produktion, Vertrieb, etc.) betreffen.

  1. Handlungsbezug:

Im Hinblick auf den Handlungsbezug ist zwischen normativen und deskriptiven Größen zu unterscheiden. Normative Größen als Ziele enthalten Handlungsaufforderungen. Deskriptive Kennzahlen beschreiben lediglich betriebliche Sachverhalte, die einer weiteren Erklärung oder zumindest einer weiteren Analyse bedürfen.

3. Status Quo der Praxis in deutschen Unternehmen

Weber/Sandt haben im Rahmen einer empirischen Studie den Status Quo der Kennzahlenpraxis in deutschen Unternehmen erhoben. Bezüglich Art und Umfang der zur Verfügung stehenden Kennziffern ergab sich dabei folgendes Bild: 55 Prozent der befragten Manager verfügen über mehr als 10 Finanzkennzahlen. Bei den Bereichen Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter und Innovation mit überwiegend nicht-finanziellen Kennzahlen ist die Situation dagegen weniger stark ausgeprägt. Rund 50 Prozent der Manager haben dort jeweils weniger als 5 Kennzahlen zur Verfügung. Bei den Innovationskennzahlen beträgt der Anteil der Manager mit weniger als fünf sogar 72 Prozent (vgl. Abbildung 2). Diese Ergebnisse verdeutlichen die noch immer vorherrschende Dominanz von Finanzkennzahlen in der Unternehmenssteuerung.

Die teilnehmenden Manager wurden darüber hinaus nach der relativen Bedeutung der verschiedenen Kategorien befragt. Dazu mussten sie 100 Prozent auf die fünf Kategorien verteilen. Die Einschätzung zeigt, dass der Bedarf an Informationen nicht nur Finanzkennzahlen umfasst. Diese machen durchschnittlich nur 36 Prozent aus. Die verbleibenden 64 Prozent verteilen sich auf die überwiegend nicht-finanziellen Kennzahlen. Den Markt-/Kundenkennzahlen kommt dabei mit 25 Prozent die größte Bedeutung zu, gefolgt von den Prozesskennzahlen mit 17 Prozent sowie Mitarbeiter- und Innovationskennzahlen mit jeweils 11 Prozent.

Entscheidend für die Relevanz für die Unternehmensführung ist deren Berichterstattung in ausreichend kurzen Abständen. Daten, die nur einmal im Jahr erhoben werden, sind für die Steuerung eines Unternehmens eher ungeeignet. Die Befragung zeigt, dass Finanzkennzahlen im Durchschnitt monatlich zur Verfügung gestellt werden. Markt-/Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterkennzahlen werden durchschnittlich eher quartalsweise und Innovationskennzahlen sogar eher halbjährlich berichtet.

Abb. 2: Verfügbarkeit von Kennzahlen nach Zielorientierung (Quelle: Weber/Sandt, 2005, S. 384)

4. Risiken und Grenzen der Kennzahlennutzung

Die isolierte und abgegrenzte Betrachtung einzelner Kennziffern hat nur beschränkte Aussagekraft. Es gilt grundsätzlich zu beachten, dass die ihre Qualität immer abhängig von der zugrunde liegenden Datenbasis sowie den Erfassungssystemen ist. Darüber hinaus kann die rein quantitative Betrachtung ohne Berücksichtigung notwendiger qualitativer Informationen zu Fehlern bei der Interpretation führen, besonders vor dem Hintergrund komplexer Sachverhalte. Schlecht ausgewählte, nicht zueinander passende Kennzahlen können irreführende Informationen liefern. Eine sinnvolle Analyse und Interpretation ist nur dann möglich, wenn man die dahinter liegenden Wirkungszusammenhänge versteht und sie abbilden kann.