Corporate Governance

Corporate Governance Definition

Unter Corporate Governance versteht man einen Bereich der Unternehmensführung. Es geht um die rechtlichen Grundsätze und organisatorischen Leitsätze, mit denen ein Unternehmen geführt wird. Eine gut strukturierte Corporate Governance ist für Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit ihrer Hilfe sollen Vorgänge transparenter für alle Share- und Stakeholder sowie der Betrieb insgesamt erfolgreicher gestaltet werden. Es existieren verschiedene internationale Standards in diesem Bereich, an denen sich Unternehmen orientieren können.

1 Allgemeines

In der Fachliteratur besteht bis heute kein fest definierter Begriff von Corporate Governance. Es lässt sich jedoch sagen, dass damit die Gesamtheit aller Grundsätze und rechtlicher Leitlinien gemeint ist, nach denen Unternehmen geführt werden können. Es liegt an den leitenden Organen und Kontrollinstanzen einer Gesellschaft, wie sie diese umsetzt. Als Merkmaler einer guten Corporate Governance werden häufig die folgenden genannt:

  • Angemessenes Risikomanagement
  • Handlungssichere Unternehmensführung
  • Langfristige Wertschöpfung steht im Fokus von Entscheidungen
  • Transparente Unternehmensentscheidungen
  • Vereinigung und Wahrung aller Unternehmensziele

2 Grundsätze der Corporate Governance

Experten unterscheiden zwei Ansätze des Corporate Governance Managements:

  1. Corporate Governance in Deutschland
  2. Corporate Governance in den USA

In Deutschland ist sie dual aufgebaut, während in Amerika ein einstufiges Governance-Modell Gang und Gäbe ist.

2.1 Regelung in Deutschland

In Deutschland ist grundsätzlich ein duales Führungssystem Pflicht. Dabei wird die Unternehmensführung von anderen Organen überwacht. Durch die Trennung von Führung (Vorstand) und Überwachung (Aufsichtsrat) ergibt sich dieses duale Modell. Mit der Hauptversammlung besteht in Aktiengesellschaften ein drittes Organ, mit dem Aktionären und Arbeitnehmern ein Mitbestimmungsrecht eingeräumt wird.

2.2 USA

In den Vereinigten Staaten gestaltet sich die Rechtslage anders. Hier fallen die Führung und Überwachung unter das Aufgabengebiet des Board of Directors. Innerhalb dieses Organs können jedoch bestimmte Aufgabengebiete unterteilt werden. Dazu werden in vielen Fällen unterschiedliche Ausschüsse gebildet.

2.3 Vergleich

Im Gegensatz zur Corporate Governance in den USA ist das deutsche Modell vor allem darauf ausgerichtet, Interessenskonflikten vorzubeugen. Als Nachteil kann ausgemacht werden, dass trotz unterschiedlicher Organe für die Leitung und Überwachung des Unternehmens eine Kontrolle daran scheitern kann, dass der Aufsichtsrat als überwachendes Gremium nicht hinreichend über die Unternehmensentscheidungen informiert ist. Mangelnde Information ist innerhalb eines Gremiums durch die Wahl einer monistischen Struktur deutlich seltener als im deutschen, dualen System.

Dagegen ist aufgrund der klaren Trennung von Leitung und Überwachung die Unabhängigkeit der Überwachung im deutschen System in höherem Maße gewährleistet. Jedoch ist bereits an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass jedes Corporate-Governance System nur so gut sein kann, wie die Personen, die innerhalb des Systems agieren und bereit sind Verantwortung übernehmen.

3 Deutscher Corporate Governance Kodex

3.1 Regelungsgrundlage

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) wurde in seiner ursprünglichen Fassung am 26. Februar 2002 von der hierfür eigens eingesetzten Regierungskommission erstmalig verabschiedet. Über die von den Unternehmen abzugebenden Entsprechenserklärung des § 161 AktG hat er eine gesetzliche Anerkennung gefunden. Die aktuell gültige Fassung wurde am 11. Mai. 2015 beschlossen und im elektronischen Bundesanzeiger am 12. Juni. 2015 bekanntgemacht. Diese sowie alle Vorgängerversionen sind auf der Homepage der Regierungskommission unter www.corporate-governance-code.de abrufbar.

Der DCGK richtet sich ausdrücklich an deutsche börsennotierte Gesellschaften. Ausländische Gesellschaften sind von der Anwendung des DCGK befreit. Es besteht auch für die deutschen börsennotierten Gesellschaften keine rechtliche Verpflichtung zur Anwendung des DCGK. Allerdings verpflichtet § 161 Abs. 1 Satz 1 AktG den Vorstand und den Aufsichtsrat von börsennotierten Gesellschaften und solchen nach § 161 Abs. 1 Satz 2 AktG dazu, jährlich anzugeben, ob dem DCGK entsprochen wurde oder wird oder welche Empfehlungen aus welchem Grund nicht angewendet wurden („Comply or Explain“). Diese Erklärung ist auf der Internetseite der Gesellschaft dauerhaft zugänglich zu machen (§ 161 Abs. 2 AktG).

Für die Praxis empfiehlt es sich im Rahmen der Erklärung auch immer die jeweils gültige Version (z. B. „DCGK in der Version vom (…)“), welcher entsprochen wird, anzugeben. Dies vor dem Hintergrund, dass der DCGK jährlich im Hinblick auf nationale und internationale Entwicklungen überprüft und bedarfsmäßig angepasst wird.

Die Kodex-Anpassungen 2015 standen im Zeichen der Anpassungen an gesetzliche Änderungen, namentlich an das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ und im Zeichen der Professionalisierung der Aufsichtsratszugehörigkeit. Neben einer altersunabhängigen Höchstgrenze für die Zugehörigkeitsdauer im Aufsichtsrat verlangt der DCGK nach einer Vergewisserung, dass die Kandidaten den zu erwartenden Zeitaufwand aufbringen können.

3.2 Ziele

Ziel des DCGK ist es neben der Bezeichnung der aktuellen Best-Practice der Unternehmensführung, die Erhöhung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Corporate Governance Systems zu erreichen. Der DCGK soll das Vertrauen sowohl von Anlegern, als auch von Kunden und Mitarbeitern in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen stärken. Insbesondere soll die Beständigkeit und die Vertrauenswürdigkeit in die Führung deutscher Unternehmen gestärkt werden. Auch stellt der Kodex eine Reaktion auf die wesentlichen Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung dar. Auf der Homepage der Regierungskommission sind die folgenden aufgelistet:

  • mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen
  • die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat
  • mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung
  • mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte
  • eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

Durch die Implementierung sowohl nationaler als auch internationaler Standards in den DCGK soll eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung deutscher Unternehmen gewährleistet sowie Vorurteilen vorgebeugt werden. Darüber hinaus soll ein effektives Corporate-Governance System in der Wirtschaft für ein reibungsloses Funktionieren der Marktwirtschaft sorgen.

3.3 Gliederung

Der DCGK ist nach der folgenden Systematik aufgebaut:

  • Empfehlungen
  • Anregungen
  • Beschreibung gesetzlicher Vorschriften

Empfehlungen sind durch die Verwendung des Wortes „soll“ gekennzeichnet. Eine Abweichung von den Empfehlungen ist generell möglich. Jedoch geht damit die Verpflichtung einher, diese Abweichungen zu begründen („comply or explain“). Dadurch werden branchen- oder unternehmensspezifische Bedürfnisse berücksichtigt, sodass eine individuelle Anpassung für jedes Unternehmen ermöglicht wird. Gut begründete Abweichungen von einer Kodexempfehlung können durchaus im Interesse einer guten und nachvollziehbaren Unternehmensführung liegen. Damit trägt der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung bei.

Wird im DCGK der Begriff „sollte“ verwendet, liegt lediglich eine Anregung vor. Abweichungen hiervon sind möglich und unterliegen keiner expliziten Begründungspflicht.Wenn weder eine Empfehlung oder eine Anregung vorliegt, beschreibt der Kodex gesetzliche Vorschriften.

Hinweis

Erweiterter Unternehmensbegriff

Zu beachten ist auch, dass bei Regelungen, welche nicht nur die Gesellschaft selbst, sondern auch ihre Konzernunternehmen betreffen, statt dem Begriff der „Gesellschaft“ der Begriff „Unternehmen“ verwendet wird, um den Anwendungsbereich entsprechend zu erweitern.

4 Inhalte

Der DCGK beinhaltet die nachfolgend aufgelisteten Bereiche:

  • Aktionäre und Hauptversammlung
  • Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
  • Vorstand
  • Aufsichtsrat
  • Transparenz
  • Rechnungslegung und Abschlussprüfung

In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten Empfehlungen und Anregungen dargestellt.

4.1 Aktionäre und Hauptversammlung

  • Empfehlung zur Erleichterung der Stimmrechtsvertretung der Aktionäre durch den Vorstand mittels der Bestellung eines weisungsgebundenen Vertreters (DCGK 2.3.2.)
  • Die Gesellschaft sollte den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung über moderne Kommunikationsmedien ermöglichen. (DCGK 2.3.3.)

4.2 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

  • Empfehlung, dass Aufsichtsrat die Informations- und Berufspflichten des Vorstands näher festlegen soll (DCGK 3.4.).
  • Anregung, dass Vorstand im Falle eines Übernahmeangebots eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen sollte (DCGK 3.7.).
  • Schließt die Gesellschaft für den Aufsichtsrat eine D&O-Versicherung ab, so soll ein angemessener Selbstbehalt vereinbart werden. Bei einer D&O-Versicherung für den Vorstand ist ein Selbstbehalt zu vereinbaren (DCGK 3.8.).
  • Vorstand und Aufsichtsrat sollten jährlich über die Corporate Governance berichten (DCGK 3.10.).

4.3 Vorstand

  • Der Vorstand soll bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen auf eine angemessene Berücksichtigung von Frauen achten und für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands Zielgrößen vorgeben (DCGK 4.1.5).
  • Der Vorstand soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit im Vorstand regeln (DCGK 4.2.1).
  • Das Aufsichtsratsplenum beschließt das Vergütungssystem für den Vorstand und überprüft es regelmäßig (DCGK 4.2.2.).
  • Empfehlung, dass der Aufsichtsrat das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt auch in der zeitlichen Entwicklung berücksichtigen soll, wobei der Aufsichtsrat für den Vergleich festlegt, wie der obere Führungskreis und die relevante Belegschaft abzugrenzen sind. (DCGK 4.2.2.).
  • Die Vergütung des Vorstandes sollten fixe und variable Bestandteile umfassen, wobei die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten ist (DCGK 4.2.3.).
  • Empfehlung, dass die Vergütung insgesamt und hinsichtlich der variablen Vergütungsteile betragsmäßige Höchstgrenzen aufweisen sollen Die Variablen Vergütungsteile sollen auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sein (DCGK 4.2.3.).
  • Die Gesamtvergütung eines jeden Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach fixen und variablen Vergütungsteilen, im Anhang des Konzernabschlusses oder im Lagebericht offengelegt. Die Darstellung soll in verständlicher Form erfolgen (DCGK 4.2.5.).
  • Vorstandsmitglieder unterliegen einem umfassenden Wettbewerbsverbot und sollen Nebentätigkeiten, insbesondere Aufsichtsratsmandate außerhalb des Unternehmens, nur mit Zustimmung des Aufsichtsrates übernehmen (DCGK 4.3.5.).

4.4 Aufsichtsrat

  • Bei Erstbestellungen sollte die maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren nicht die Regel sein. Eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder soll festgelegt werden (DCGK 5.1.2).
  • Der Aufsichtsratsvorsitzende soll mit dem Vorstand, insbesondere mit dem Vorsitzenden des Vorstands, regelmäßig Kontakt halten und mit ihm die Strategie, die Geschäftsentwicklung, des Risikomanagements und der Compliance des Unternehmens beraten (DCGK 5.2).
  • Geändert wurde, dass der Aufsichtsratsvorsitzende nunmehr nicht zugleich Vorsitzender der Ausschüsse sein soll, die die Vorstandsverträge behandeln (DCGK 5.2.).
  • Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bilden (DCGK 5.3.1).
  • Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung befasst (DCGK 5.3.2).
  • Die Neuaufnahme einer festzulegenden Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat in Ziffer 5.4.1 DCGK soll zu einer bewussten Auseinandersetzung mit der Zusammensetzung des Aufsichtsrats führen.
  • In mitbestimmten Aufsichtsräten setzt sich der Aufsichtsrat zu mindestens 30 Prozent aus Frauen und zu mindestens 30 Prozent aus Männern zusammen (DCGK 5.4.1).
  • Zusammensetzung des Aufsichtsrats aus maximal zwei ehemaligen Mitgliedern des Vorstands bzw. Mitgliedern, die keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern ausüben sollen (DCGK 5.4.2).
  • Wer dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Unternehmen wahrnehmen (DCGK 5.4.5).
  • Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine Vergütung, die in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und der Lage der Gesellschaft stehen. Die Vergütung soll im Anhang des Konzernabschlusses individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen, ausgewiesen werden (DCGK 5.4.6).
  • Jedes Aufsichtsratsmitglied soll Interessenkonflikte dem Aufsichtsrat gegenüber offen legen. (DCGK 5.5.2).
  • Der Aufsichtsrat hat eine Informationspflicht an die Hauptversammlung über Interessenkonflikte. Wesentliche und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte eines Aufsichtsratsmitglieds sollen zur Beendigung des Mandats führen (DCGK 5.5.3).

4.5 Transparenz

Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen unter gleichen Voraussetzungen gleich behandeln. Sie soll ihnen unverzüglich sämtliche wesentlichen neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten zur Verfügung stellen (DCGK 6.1).

  • Der Besitz von Aktien der Gesellschaft oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern sollen angegeben werden, wenn er direkt oder indirekt größer als 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien ist (DCGK 6.3.).
  • Im Corporate Governance Bericht soll nunmehr angegeben werden, wenn der Gesamtbesitz aller Vorstands und Aufsichtsratsmitglieder 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien übersteigt (DCGK 6.2.).

4.6 Rechnungslegung und Abschlussprüfung

  • Der Corporate Governance Bericht soll konkrete Angaben über Aktienoptionsprogramme und ähnliche wertpapierorientierte Anreizsysteme der Gesellschaft enthalten (DCGK 7.1.3).
  • Vor Unterbreitung des Wahlvorschlags soll der Aufsichtsrat bzw. der Prüfungsausschuss eine Erklärung des vorgesehenen Prüfers einholen, ob und ggf. welche beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem Prüfer und seinen Organen einerseits und dem Unternehmen und seinen Organen andererseits bestehen, die Zweifel an seiner Unabhängigkeit begründen können (DCGK 7.2.1).
  • Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgabe des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. (DCGK 7.2.3).
  • Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw. im Prüfungsbericht vermerkt, wenn er bei der Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben (DCGK 7.2.3.).

5 Auswirkungen auf die Praxis

Laut empirischer Studien ist die Akzeptanz des DCGK hoch. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Teil eines Indexes (z. B. Dax) sind. Allerdings besteht auch für jegliches börsennotiertes Unternehmen nach § 161 Abs. 1 AktG die Verpflichtung zur jährlichen Abgabe einer Entsprechungserklärung, sodass die Beschäftigung mit dem DCGK schon gesetzlich vorgeschrieben ist. Allerdings bestehen daneben weitere Auswirkungen des DCGK für die Praxis.

5.1 Prüfungsumfang für die Wirtschaftsprüfung

Durch den Erlass der DCGK wurden auch die Wirtschaftsprüfer vor neue Herausforderungen gestellt. Vorderstes Anliegen war allerdings die Sicherstellung der Qualität der Abschlussprüfung. Deshalb wurde vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) der Prüfungsstandard 345 (IDW PS 345) veröffentlicht, in welchem die Auswirkungen des DCGK auf die Abschlussprüfung dargestellt sind, sowie Verhaltensempfehlungen für die Prüfungshandlungen bezüglich der im DCGK niedergeschriebenen Empfehlungen gegeben werden. Dies ist dann von Relevanz, wenn ein Unternehmen entgegen der Verpflichtung aus § 161 Abs. 1 AktG den DCGK nicht oder nur teilweise anwendet.

Der Abschlussprüfer ist entsprechend der IDW PS 345 Randnummer 31 dann zu einer Einschränkung des Bestätigungsvermerks verpflichtet, wenn

  • bis zum Datum des Bestätigungsvermerks keine Entsprechenserklärung abgegeben wurde,
  • im Anhang nicht wahrheitsgemäß über die Nichtabgabe der Entsprechenserklärung berichtet wird,
  • die Entsprechenserklärung nicht den formellen Anforderungen entspricht.

Demgegenüber regelt der Prüfungsstandard 345 in Randnummer 31 letzter Satz, dass „unzutreffende Aussagen in der Entsprechenserklärung, die bei der Prüfung festgestellt worden sind, keine Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk haben.“ Gemäß § 321 Abs. 1 Satz 3 HGB hat der Abschlussprüfer dann lediglich Bericht zu erstatten.

Es kann sich also der Fall ergeben, dass ein Unternehmen zwar angegeben hat, sich an den Kodex zu halten, obwohl der Prüfer in seiner Prüfung genau das Gegenteil feststellt. Die einzige Konsequenz wäre nach dem IDW PS 345 Rn. 31 letzter Satz nicht die Einschränkung des Bestätigungsvermerks, sondern nur ein diesbezüglicher Vermerk im Prüfungsbericht. Dieser ist jedoch lediglich an den Vorstand und den Aufsichtsrat gerichtet, also jenem Personenkreis der eigentlich zur Abgabe einer richtigen Entsprechenserklärung verpflichtet ist.

Durch die Festlegung, dass inhaltliche Unrichtigkeiten keine Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk haben, werden die Bestimmungen der Einschränkung des Bestätigungsvermerks praktisch ausgehebelt. Genau dies ist jedoch sicherlich nicht im Interesse der Adressaten der Rechnungslegung.

Unabhängig davon wird jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Art und Umfang der Prüfungshandlungen im Einzelfall davon abhängig sind, mit welchen Sachverhalten sich der Prüfer konkret auseinandersetzt.

5.2 Folgen bei Nichtanwendung des DCGK

Nicht vernachlässigt werden sollte der Umstand, dass Entlastungsbeschlüsse auf Grund von Verstößen gegen Entsprechungserklärungen ausnahmsweise anfechtbar sein können, da in der fehlerhaften Erklärung ein Verstoß gegen § 161 Abs. 1 AktG vorliegt.

Darüber hinaus können unter Umständen Schadensersatzansprüche gegen Vorstand und Aufsichtsrat im Raum stehen. Zu unterscheiden ist die Innenhaftung zwischen Gesellschaft und Vorstand bzw. Aufsichtsrat und der Außenhaftung gegenüber Dritten.

Bei der Innenhaftung ist die Abgabe einer Entsprechenserklärung als Organpflicht zu qualifizieren, sodass bei schuldhafter Verletzung der Abgabeverpflichtung eine Haftung resultieren kann. Weiterhin können Regressansprüche dergestalt bestehen, wenn DCGK-Empfehlungen nicht befolgt wurden.

Obgleich diese Schadensersatzansprüche in der Praxis aufgrund mangelnder Nachweisbarkeit von Kausalität und Schaden eher geringe Bedeutung beizumessen ist, sollten sowohl Vorstand als auch der Aufsichtsrat darauf bedacht sein, dass der DCGK richtig angewandt sowie die Abgabe der Entsprechenserklärung im Interesse des Unternehmens und auch im eigenen Interesse erfolgt.

Im Außenverhältnis zu Dritten können Ansprüche gegen die Gesellschaft als auch gegen den Vorstand bzw. den Aufsichtsrat aus Deliktsrecht Bedeutung erlangen. Jedoch ist auch hier der Nachweis von schuldhafter Schadensverursachung in der Praxis nur schwer führbar.

6 Fazit

Der DCGK ist als wirksames Instrument guter Unternehmensführung in der breiten Mehrheit der Wirtschaft anerkannt. Die Empfehlungen und Anregungen, sowie die Darstellung gesetzlicher Vorschriften stellen neben der Erfüllung der Informationsfunktion, einen unerlässlichen Teil dar, um die Transparenz deutscher Unternehmensführung und -kontrolle zu erhöhen. Dies kommt jedem Unternehmen zugute, da mit einer effektiven und nachvollziehbaren Corporate-Governance-Praktik das reibungslose Funktionieren der Marktwirtschaft sichergestellt und darüber hinaus Investitionsentscheidungen auch aus dem Ausland positiv beeinflusst werden können.