Target Costing

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    Target Costing Definition

    Target Costing ist ein Konzept, das verschiedene Punkte im Bereich des Kostenmanagements berührt:

    • Kostenplanung
    • Kostensteuerung
    • Kostenkontrolle

    Es wird auch als Zielkostenmanagement oder Zielkostenrechnung bezeichnet und wird von Unternehmen weltweilt angewandt.

    Wann kommt Target Costing zum Einsatz?

    Das Target Costing wird verwendet, um Unternehmen konkrete Entscheidungshilfen zu liefern. Es unterstützt die Unternehmensstrategien für ein Produkt ganzheitlich und kontrolliert die anfallenden Kosten. Für ein erfolgreiches Zielkostenmanagement ist eine enge Zusammenarbeit von verschiedenen Abteilungen unerlässlich. Das betrifft vor allem:

    • Marketing
    • Forschung
    • Entwicklung
    • Fertigung

    Wie funktioniert Target Costing?

    Um das Target Costing zu nutzen, berechnen Sie zunächst den Preis für ein neues Produkt. Dazu schlagen Sie auf die Selbstkosten einen Gewinnzuschlag auf:

    Preis = vorkalkulierte Selbstkosten (1 + g/100)

    Alternativ können Sie auch die folgende Formel verwenden:

    In dieser Formel werden die Soll-Deckungsbeiträge berücksichtigt. Der Zuschlag wird aus der Gesamtplanung der Produkte abgeleitet. Stellen Sie sich bei dieser Vorgehensweise immer die Frage, was das Produkt am Ende kosten wird.

    Üblicherweise liegt die Kostenobergrenze unterhalb der kalkulierten Kosten. Das führt dazu, dass Sie die Kostenziele nur mit intensiven Anstrengungen erreichen können. Nutzen Sie daher die Planung der Zielkosten als Ausgangspunkt für das Target Costing.

    Target Costing Beispiel

    Zielkostenplanung

    Eine Verbindlichkeit ist eine Zahlungsverpflichtung, die Sie als Schuldner gegenüber einem Gläubiger haben. Je nach Art der Verbindlichkeit und vertraglicher Bestimmung kann es sich dabei um Geld oder eine geldwerte Leistung handeln. Üblicherweise entstehen Verbindlichkeiten, wenn Sie einen Lieferanten entlohnen oder in Anspruch genommene Leistungen bezahlen müssen. Man spricht dann auch von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (VLL).
    Die Vorgehensweise soll am Beispiel eines Tintenschreibers verdeutlicht werden.

    Schritt 1

    Festlegung der Funktionsstruktur des neuen Produkts auf Basis des vom Markt verlangten Leistungsprofils, Bestimmung der Funktionsstruktur des neuen Produkts nach Maßgabe des vom Markt definierten Leistungsprofils.

    Als erstes werden die einzelnen Funktionen festgelegt, die das Produkt erfüllen soll. Dabei werden harte und weiche Funktionen unterschieden. Bei der Kundenbefragung wurde den harten Funktionen ein Gewicht von insgesamt 35% und den weichen Funktionen ein Gewicht von insgesamt 65% beigemessen.

    Harte Funktionen:

    h1

    = markieren

    h2

    = mit Tinte versorgen

    h3

    = Tinte führen

    h4

    = Spitze befestigen

    h5

    = Tinte speichern

    h6

    = Schaftraum bereitstellen

    h7

    = Federhalter ventilieren

    h8

    = vor dem Auslaufen schützen

    h9

    = Inneres schützen

    h10

    = innere Teile versorgen

    h11

    = Federring befestigen

    h12

    = Verschlußkappe befestigen

    h13

    = vor Tintenverdunstung schützen

    h14

    = Tinte ansaugen

    h15

    = Spitze schützen

    Weiche Funktionen:

    w1

    = Schreibgefühl

    w1-1

    = Geschmeidigkeit

    w1-2

    = Federstrich

    w1-3

    = Tintenversorgung

    w1-4

    = Ausgeglichenheit der Spitze

    w2

    = Design

    w3

    = Aufmachung

    w3-1

    = Darstellung des Herstellernamens

    w3-2

    = Darstellung des Produktnamens

    w3-3

    = Darstellung der Tintenfarbe

    w-4

    = Schreibbild

    w4-1

    = Farbqualität

    w4-2

    = Einheitlichkeit der Linienführung

    w4-3

    = Farbkonsistenz

    w4-4

    = Tintenklecksen

    w4-5

    = Farbgleichmäßigkeit

    w5

    = Gebrauchskomfort

    w5-1

    = Kappen- und Federhalterpaßform

    w5-2

    = Größenkomfort

    w5-3

    = Halterungshandling

    w5-4

    = Fingerbeschmutzung

    w5-5

    = Handhabbarkeit

    Schritt 2

    Durchführung von Kundenbefragungen und Gewichtung der Produktfunktionen.

    Dabei wird die Frage gestellt, welcher Nutzen der Kunde mit den einzelnen harten und weichen Funktionen verbindet. Es werden Gewichtsfaktoren vergeben, deren Summe über alle harten und weichen Funktionen jeweils 100% ergibt.

    Im Beispiel wird der harten Funktion „Tinte speichern“ = h5 ein Gewicht von 8,3% und der weichen Funktion „Farbkonsistenz“ = w4-3 ein Gewicht von 4,6% beigemessen.

    Gewichtungsfaktoren

    Gewichtungsfaktoren

    Schritt 3

    Erstellung eines Grobentwurfs für das neue Produkt. Dies bedeutet, dass die einzelnen Komponenten, aus denen sich das Produkt zusammensetzt, fixiert werden. Für das Beispiel ergeben sich folgende Teile:

    K1 = Tinte

    K4 = Tintensauger

    K7 = Abschlußkappe

    K2 = Federspitze

    K5 = Griffel

    K8 = Luftraum

    K3 = Federring

    K6 = Federhalter

    K9 = Schutzkappe

    K = Komponente

    Schritt 4

    Kostenplanung und Kalkulation der Produktkomponenten. Für die einzelnen Produktteile werden die Kosten ermittelt und deren prozentualer Anteil an den Gesamtkosten.

    prozentualer Kostenanteil

    K1 = Tinte

    6,9

    K2 = Federspitze

    18,5

    K3 = Federring

    6,5

    K4 = Tintensauger

    11,6

    K5 = Griffel

    1,2

    K6 = Federhalter

    36,3

    K7 = Abschlußkappe

    3,9

    K8 = Luftraum

    1,1

    K9 = Schutzkappe

    14,0

    100,00

    Schritt 5

    Gewichtung der Produktkomponenten für die Realisierung der harten und weichen Funktionen. In einer Matrix werden die Funktionskategorien mit ihren Gewichten und die sie realisierenden Produktkomponenten gegenübergestellt. Dabei werden Funktionen und Komponenten durch Schätzung verknüpft. Beispiel: Die harte Funktion „mit Tinte versorgen“ wird durch die Komponenten „Tinte“ zu 40% und „Federspitze“ zu 60% erfüllt. Danach können die Teilgewichte der Komponenten ermittelt werden.

    Verknüpfung von Funktionen und Produktkomponenten:

    Verknüpfung von Funktionen und Produktkomponenten:

    Schritt 6

    Errechnung eines Zielkostenindex für die einzelnen Produktkomponenten.

    Die Ermittlung der komponentenbezogenen Zielkostenindices erfolgt durch Division der Gewichtungsergebnisse durch die entsprechenden Kostenanteile. Danach werden Gesamtzielkostenindices für die einzelnen Produktkomponenten zusammengefaßt.

    Optimal wäre für jede Produktkomponente ein Zielkostenindex von 1,0. In diesem Fall ist eine komponentenbezogene Zielkostenspaltung gemäß dem zugehörigen Kundennutzen erfolgt. Ein Zielkostenindex von ≠ 1 sagt aus, dass die Ausgestaltung einer Funktion zu aufwendig ist (Index < 1) oder einer Nachbesserung bedarf (Index > 1).

    Bestimmung eines Zielkostenindex:

    Bestimmung von Zielkostenindices

    2,51 = 17,3 : 6,9

    20,4 = 0,35 × 17,3 + 0,65 × 22,0

    3,19 = 22,0 : 6,9

    2,95 = 0,35 × 2,51 + 0,65 × 3,19

    Schritt 7

    Darstellung und Optimierung des Zielkostenindex mithilfe eines Zielkostenkontrolldiagramms.

    Mit dem Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) sollen die Zielkostenindices überprüft werden. Ziel ist es dabei, die Zielkostenindices aller Produktkomponenten möglichst einen Wert von 1 anzunähern.

    Der Zielkostenindex wird in Abhängigkeit von Kostenanteil (Ordinate) und Gewichtung (Abszisse) eingetragen. Ein vom Management festgelegter Zielkostenkorridor gibt den Bereich an, innerhalb dessen die Zielkostenindices liegen dürfen, da davon ausgegangen werden muss, dass eine absolute Übereinstimmung von Kostenanteil und zugebilligtem Nutzen nicht erreicht werden kann.

    Liegen die Zielkostenindices zwischen 45-Grad-Linie und Ordinate, aber außerhalb der Zielkostenzone (zu aufwendig), so müssen Kostensenkungsmaßnahmen eingeleitet werden. Liegen die Zielkosten zwischen 45-Grad-Linie und Abszisse, aber außerhalb des Zielkostenkorridors (zu einfach), so kann infolge der niedrigen Kostenposition geprüft werden, ob eine Verbesserung der harten oder weichen Funktionen möglich ist.

    Zielkostenkontrolldiagramm:

    Zielkostenkontrolldiagramm

    Schritt 8

    Realisierung der erforderlichen Kostensenkungen, z. B. durch Anwendung der Wertanalyse oder durch Verbesserung der Produktionsverfahren.

    Sofern die vom Markt erlaubten Kosten niedriger sind, als die auf Basis bestehender Technologie und Verfahren realisierbarer Kosten, muss geprüft werden, inwieweit zusätzliche Kostenreduzierungen, z. B. durch Änderung der Produktgestaltung oder wirtschaftlichere Produktionsverfahren realisiert werden können.

    Zusammenfassend lässt sich der Prozess der Zielkostenfindung nach dem Market-into-Company-Konzept wie folgt darstellen.

    Prozeß der Zielkostenfindung

    Weitere Konzepte

    Neben dem Market-into-Company-Konzept werden weitere Konzepte zur Vorgehensweise bei der Zielkostenfestlegung vorgeschlagen, z. B.

    • Out of company: Hierunter versteht man eine innenorientierte Festlegung der Zielkosten. Basis sind konstruktions- und fertigungstechnische Gegebenheiten im Unternehmen, so wie sie vorhanden sind. Die Zielkosten werden auf Basis der vorhandenen Fertigkeiten, Erfahrungen, Produktionsmöglichkeiten ermittelt.
    • Into and Out of Company: Dieses Konzept beschreibt eine Kombination der vorgenannten Konzepte. Es beruht auf dem Prinzip des Gegenstromverfahrens. Im Gegenstromverfahren erfolgt eine Abstimmung des Kostenreduktionsbedarfs. Es ist typisch für europäische Unternehmen.
    • Out of Competitor: Die Ableitung der Zielkosten basiert auf den Kosten des Wettbewerbs. Anwendung findet diese Vorgehensweise bei einer immitierenden Innovationsstrategie.
    • Out of Optimal Costs: Hierbei handelt es sich ebenfalls um ein innenorientiertes Verfahren. Basis der Zielkosten sind die Standardkosten bei vorhandenen Strukturen, aber bei optimalem Leistungsvollzug.

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