Target Costing

Definition

Target Costing ist ein Konzept, das verschiedene Punkte im Bereich des Kostenmanagements berührt:

  • Kostenplanung
  • Kostensteuerung
  • Kostenkontrolle

Es wird auch als Zielkostenmanagement oder Zielkostenrechnung bezeichnet und wird von Unternehmen weltweilt angewandt.

1 Wann kommt Target Costing zum Einsatz?

Das Target Costing wird verwendet, um Unternehmen konkrete Entscheidungshilfen zu liefern. Es unterstützt die Unternehmensstrategien für ein Produkt ganzheitlich und kontrolliert die anfallenden Kosten. Für ein erfolgreiches Zielkostenmanagement ist eine enge Zusammenarbeit von verschiedenen Abteilungen unerlässlich. Das betrifft vor allem:

  • Marketing
  • Forschung
  • Entwicklung
  • Fertigung

2 Wie funktioniert Target Costing?

Um das Target Costing zu nutzen, berechnen Sie zunächst den Preis für ein neues Produkt. Dazu schlagen Sie auf die Selbstkosten einen Gewinnzuschlag auf:

Preis = vorkalkulierte Selbstkosten (1 + g/100)

Alternativ können Sie auch die folgende Formel verwenden:

In dieser Formel werden die Soll-Deckungsbeiträge berücksichtigt. Der Zuschlag wird aus der Gesamtplanung der Produkte abgeleitet. Stellen Sie sich bei dieser Vorgehensweise immer die Frage, was das Produkt am Ende kosten wird.

Üblicherweise liegt die Kostenobergrenze unterhalb der kalkulierten Kosten. Das führt dazu, dass Sie die Kostenziele nur mit intensiven Anstrengungen erreichen können. Nutzen Sie daher die Planung der Zielkosten als Ausgangspunkt für das Target Costing.

Praxis-Beispiel

Zielkostenplanung

Eine Verbindlichkeit ist eine Zahlungsverpflichtung, die Sie als Schuldner gegenüber einem Gläubiger haben. Je nach Art der Verbindlichkeit und vertraglicher Bestimmung kann es sich dabei um Geld oder eine geldwerte Leistung handeln. Üblicherweise entstehen Verbindlichkeiten, wenn Sie einen Lieferanten entlohnen oder in Anspruch genommene Leistungen bezahlen müssen. Man spricht dann auch von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (VLL).
Die Vorgehensweise soll am Beispiel eines Tintenschreibers verdeutlicht werden.

Schritt 1:

Festlegung der Funktionsstruktur des neuen Produkts auf Basis des vom Markt verlangten Leistungsprofils, Bestimmung der Funktionsstruktur des neuen Produkts nach Maßgabe des vom Markt definierten Leistungsprofils.

Als erstes werden die einzelnen Funktionen festgelegt, die das Produkt erfüllen soll. Dabei werden harte und weiche Funktionen unterschieden. Bei der Kundenbefragung wurde den harten Funktionen ein Gewicht von insgesamt 35% und den weichen Funktionen ein Gewicht von insgesamt 65% beigemessen.

Harte Funktionen:

h1= markieren
h2= mit Tinte versorgen
h3= Tinte führen
h4= Spitze befestigen
h5= Tinte speichern
h6= Schaftraum bereitstellen
h7= Federhalter ventilieren
h8= vor dem Auslaufen schützen
h9= Inneres schützen
h10= innere Teile versorgen
h11= Federring befestigen
h12= Verschlußkappe befestigen
h13= vor Tintenverdunstung schützen
h14= Tinte ansaugen
h15= Spitze schützen

Weiche Funktionen:

w1= Schreibgefühl
w1-1= Geschmeidigkeit
w1-2= Federstrich
w1-3= Tintenversorgung
w1-4= Ausgeglichenheit der Spitze
w2= Design
w3= Aufmachung
w3-1= Darstellung des Herstellernamens
w3-2= Darstellung des Produktnamens
w3-3= Darstellung der Tintenfarbe
w4= Schreibbild
w4-1= Farbqualität
w4-2= Einheitlichkeit der Linienführung
w4-3= Farbkonsistenz
w4-4= Tintenklecksen
w4-5= Farbgleichmäßigkeit
w5= Gebrauchskomfort
w5-1= Kappen- und Federhalterpaßform
w5-2= Größenkomfort
w5-3= Halterungshandling
w5-4= Fingerbeschmutzung
w5-5= Handhabbarkeit

Schritt 2:

Durchführung von Kundenbefragungen und Gewichtung der Produktfunktionen.

Dabei wird die Frage gestellt, welcher Nutzen der Kunde mit den einzelnen harten und weichen Funktionen verbindet.Es werden Gewichtsfaktoren vergeben, deren Summe über alle harten und weichen Funktionen jeweils 100% ergibt.

Im Beispiel wird der harten Funktion „Tinte speichern“ = h5 ein Gewicht von 8,3% und der weichen Funktion „Farbkonsistenz“ = w4-3 ein Gewicht von 4,6% beigemessen.

Gewichtungsfaktoren:

Gewichtungsfaktoren

Schritt 3:

Erstellung eines Grobentwurfs für das neue Produkt. Dies bedeutet, dass die einzelnen Komponenten, aus denen sich das Produkt zusammensetzt, fixiert werden. Für das Beispiel ergeben sich folgende Teile:

K1 = TinteK4 = TintensaugerK7 = Abschlußkappe
K2 = FederspitzeK5 = GriffelK8 = Luftraum
K3 = FederringK6 = FederhalterK9 = Schutzkappe
K = Komponente

Schritt 4:

Kostenplanung und Kalkulation der Produktkomponenten. Für die einzelnen Produktteile werden die Kosten ermittelt und deren prozentualer Anteil an den Gesamtkosten.

prozentualer Kostenanteil
K1 = Tinte6,9
K2 = Federspitze18,5
K3 = Federring6,5
K4 = Tintensauger11,6
K5 = Griffel1,2
K6 = Federhalter36,3
K7 = Abschlußkappe3,9
K8 = Luftraum1,1
K9 = Schutzkappe14,0
100,0%

Schritt 5:

Gewichtung der Produktkomponenten für die Realisierung der harten und weichen Funktionen. In einer Matrix werden die Funktionskategorien mit ihren Gewichten und die sie realisierenden Produktkomponenten gegenübergestellt. Dabei werden Funktionen und Komponenten durch Schätzung verknüpft. Beispiel: Die harte Funktion „mit Tinte versorgen“ wird durch die Komponenten „Tinte“ zu 40% und „Federspitze“ zu 60% erfüllt. Danach können die Teilgewichte der Komponenten ermittelt werden.

Verknüpfung von Funktionen und Produktkomponenten:

GewichtungsfaktorenVerknüpfung von Funktionen und Produktkomponenten:

Schritt 6:

Errechnung von Zielkostenindices für die einzelnen Produktkomponenten.

Die Ermittlung der komponentenbezogenen Zielkostenindices erfolgt durch Division der Gewichtungsergebnisse durch die entsprechenden Kostenanteile. Danach werden Gesamtzielkostenindices für die einzelnen Produktkomponenten zusammengefaßt.

Optimal wäre für jede Produktkomponente ein Zielkostenindex von 1,0. In diesem Fall ist eine komponentenbezogene Zielkostenspaltung gemäß dem zugehörigen Kundennutzen erfolgt. Ein Zielkostenindex von ≠ 1 sagt aus, dass die Ausgestaltung einer Funktion zu aufwendig ist (Index < 1) oder einer Nachbesserung bedarf (Index > 1).

Bestimmung von Zielkostenindices:

Bestimmung von Zielkostenindices

2,51 = 17,3 : 6,920,4 = 0,35 × 17,3 + 0,65 × 22,0
3,19 = 22,0 : 6,92,95 = 0,35 × 2,51 + 0,65 × 3,19

Schritt 7:

Darstellung und Optimierung der Zielkostenindices mit Hilfe eines Zielkostenkontrolldiagramms.

Mit dem Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) sollen die Zielkostenindices überprüft werden. Ziel ist es dabei, die Zielkostenindices aller Produktkomponenten möglichst einen Wert von 1 anzunähern.

Die Zielkostenindices werden in Abhängigkeit von Kostenanteil (Ordinate) und Gewichtung (Abszisse) eingetragen). Ein vom Management festgelegter Zielkostenkorridor gibt den Bereich an, innerhalb dessen die Zielkostenindices liegen dürfen, da davon ausgegangen werden muss, dass eine absolute Übereinstimmung von Kostenanteil und zugebilligtem Nutzen nicht erreicht werden kann.

Liegen die Zielkostenindices zwischen 45-Grad-Linie und Ordinate, aber außerhalb der Zielkostenzone (zu aufwendig), so müssen Kostensenkungsmaßnahmen eingeleitet werden. Liegen die Zielkosten zwischen 45-Grad-Linie und Abszisse, aber außerhalb des Zielkostenkorridors (zu einfach), so kann infolge der niedrigen Kostenposition geprüft werden, ob eine Verbesserung der harten oder weichen Funktionen möglich ist.

Zielkostenkontrolldiagramm:

Zielkostenkontrolldiagramm

Schritt 8:

Realisierung der erforderlichen Kostensenkungen, z. B. durch Anwendung der Wertanalyse oder durch Verbesserung der Produktionsverfahren.

Sofern die vom Markt erlaubten Kosten niedriger sind, als die auf Basis bestehender Technologie und Verfahren realisierbarer Kosten, muss geprüft werden, inwieweit zusätzliche Kostenreduzierungen, z. B. durch Änderung der Produktgestaltung oder wirtschaftlichere Produktionsverfahren realisiert werden können.

Zusammenfassend lässt sich der Prozess der Zielkostenfindung nach dem Market-into-Company-Konzept wie folgt darstellen.

Prozeß der Zielkostenfindung

Neben dem Market-into-Company-Konzept werden weitere Konzepte zur Vorgehensweise bei der Zielkostenfestlegung vorgeschlagen, z. B.

Out of companyHierunter versteht man eine innenorientierte Festlegung der Zielkosten. Basis sind konstruktions- und fertigungstechnische Gegebenheiten im Unternehmen, so wie sie vorhanden sind. Die Zielkosten werden auf Basis der vorhandenen Fertigkeiten, Erfahrungen, Produktionsmöglichkeiten ermittelt.

Into and Out of CompanyDieses Konzept beschreibt eine Kombination der vorgenannten Konzepte. Es beruht auf dem Prinzip des Gegenstromverfahrens. Im Gegenstromverfahren erfolgt eine Abstimmung des Kostenreduktionsbedarfs. Es ist typisch für europäische Unternehmen.

Out of CompetitorDie Ableitung der Zielkosten basiert auf den Kosten des Wettbewerbs. Anwendung findet diese Vorgehensweise bei einer immitierenden Innovationsstrategie.

Out of Optimal CostsHierbei handelt es sich ebenfalls um ein innenorientiertes Verfahren. Basis der Zielkosten sind die Standardkosten bei vorhandenen Strukturen, aber bei optimalem Leistungsvollzug.