Von Abmahnung bis Kündigung: Was tun, wenn es nicht (mehr) passt?

Das Wichtigste in Kürze

Als Arbeitgeber ist es wichtig, für ein positives Betriebsklima zu sorgen und Konflikte proaktiv zu bewältigen, um eine stabile Arbeitsumgebung zu gewährleisten.

Dabei sollten Kündigungen der letzte Schritt sein, nachdem andere Maßnahmen, wie Einzelgespräche, Teamgespräche, professionelle Mediation, Freistellungen und Abmahnungen, in Erwägung gezogen wurden.

Umgang mit Konflikten und Kündigungen als Arbeitgeber

Was tun, wenn die Stimmung sinkt, Konflikte vorprogrammiert sind oder Sie als Arbeitgeber enttäuscht von Benehmen und Performance einer Person in Ihrem Team sind? Als Arbeitgeber haben Sie sich bereit erklärt, Verantwortung zu übernehmen: Mit dem beidseitig vereinbarten Arbeitsvertrag hängt das Einkommen eines anderen Menschen – vielleicht sogar einer Familie – davon ab, wie es Ihrer Firma geht.

… oder, wenn die Situation sich nicht verändern oder auflösen lässt, tatsächlich auch als Arbeitgeber kündigen. Es gibt viele Gründe, die zu einem Konflikt führen können, manche basieren auf Missverständnissen, andere auf Kommunikationslücken oder persönlichen Differenzen, die nicht rechtzeitig geklärt wurden.

Bevor Sie verzweifeln oder Ihre Führungsqualitäten in Frage stellen, denken Sie daran, dass es vor dem großen Knall noch viele Möglichkeiten gibt, eine Situation zu bereinigen, wenn alle Parteien daran interessiert sind. Manchmal reicht ein klärendes Gespräch.

Konflikte an sich sind etwas völlig Normales, kleinere Unstimmigkeiten meist schnell wieder vergessen. Nur entscheiden Sie nicht, was für einen anderen Menschen ein wichtiges Thema ist: Während Sie schon drei Quartalsberichte weiter sind in Gedanken, kaut er oder sie vielleicht noch an einem Spruch auf der Weihnachtsfeier, der quer stecken geblieben ist und sich zu einer großen Geschichte gebauscht hat, die jetzt alles Denken beeinflusst.

Ob Sie etwas als wichtig oder als Mobbing einordnen würden, ist also nicht so relevant wie die Tatsache, dass der andere Mensch es tut: Sie stehen vor sehr aktuem Handlungsbedarf, wenn sich Mitarbeiter dementsprechend äußern. Aber zunächst sollte es die Gelegenheit geben, sich ohne Zeitdruck oder Publikum einfach mal zu äußern, ohne dass es eine Diskussion gibt oder sofort eine Lösung herbeigeführt werden muss. Unterhalten Sie sich an einem ungestörten Ort – fragen Sie sachlich, was los ist und hören Sie sich alles ohne Wertung an, was Ihr Gegenüber gerade stört.

Manchmal reicht es schon, dass jemand aus dem Team sich den Frust von der Seele reden kann und sich dabei ernst genommen fühlt. Fragen Sie, was Sie ändern können – und sagen Sie, welche Änderung an der Verhaltensweise Sie konkret erwarten. Je nachdem, wie das Konfliktpotenzial aussieht, kann auch das ganze Team mit ins Gespräch geholt werden, sofern alle uneingeschränkt einverstanden sind.

Wenn alle an einem Tisch sitzen und einer hat die Rolle des „Problemkinds“, so kann das schnell zum Gegenteil der gewünschten Auflösung führen. Machen Sie also nicht eine Person zum Thema des Meetings, sondern Ihre Erwartungen, Ihre Anspruchshaltung und von Ihnen beobachtete Veränderungen in der Leistungsbereitschaft und in der Arbeitshaltung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, vielleicht auch im Sozialverhalten. Fragen Sie nach Meinungen, nach Input, nach offenen Punkten und Problemen.

Lassen Sie alle zu Wort kommen und sagen, was gut läuft und was nicht und auch konkrete Wünsche äußern. Bevor Sie jedoch ein so spannendes Teamgespräch moderieren, sollten Sie in sich gehen und prüfen, ob Sie zu den Auslösern der problematischen Situation gehören. Waren Sie gestresst, haben Sie Druck nach unten abgegeben, Ihre Erwartungshaltungen ans Team ständig höher geschraubt, ohne das praktisch Machbare abzufragen?

Es ist keine Schande, als Führungskraft Entwicklungsprozesse zu durchlaufen, die eigenen Blind Spots zu erforschen und beispielsweise Fortbildungen zum Thema Führung und Konfliktmanagement zu besuchen – im Idealfall bevor es knallt und nicht erst dann.

Wenn es Ihnen darum geht, dass Sie durch örtlichen Abstand und vorübergehende Freistellung eine konkrete Verhaltensänderung erwarten, sollten Sie diese kristallklar formulieren – der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin sollte es definitiv wissen, wenn die Chance noch gegeben ist, wieder vollwertig und gut integriert an den Ort des ehemaligen Konflikts zurückzukehren.

Denn in den allermeisten Fällen wird jemand freigestellt, der entweder bereits gekündigt wurde, gekündigt hat oder gekündigt werden wird. Freistellung kann dann widerruflich oder unwiderruflich erfolgen, doch tun Sie sowieso gut daran, solche Schritte vorab mit dem Anwalt Ihres Vertrauens abzuklären.

Abmahnungen sind aber mehr als Ermahnungen, sie sind auch die Rechtsgrundlage für eine spätere verhaltensbedingte Kündigung. Wenn Sie beispielsweise einem Mitarbeiter wegen Dauertrödelns oder unentschuldigten Fehlens kündigen wollen, müssen Sie ihn vorher dafür abgemahnt haben. Wichtig ist, dass in der Abmahnung ganz konkret genannt wird, welche Art von Pflichtverletzung begangen wurde, sonst ist sie ungültig.

Ebenfalls muss sie eine klare und nachvollziehbare Anweisung enthalten, wie denn pflichtgetreues Verhalten aussehen soll. Mitarbeiter sollen verstehen, was falsch war und wie es in Zukunft aussehen muss. Außerdem muss darin ausdrücklich stehen, dass eine vergleichbare Pflichtverletzung weitere arbeitsrechtliche Konsequenzen haben kann. Sie können auch nicht einfach pauschal abmahnen, weil sie undefinierbar genervt sind, sondern müssen konkret nennen, was vorgefallen ist.

Bei einer Eskalation im Team besteht dann die Gefahr, dass Sie eine ganze Liste an „Fehlverhalten“ in die Abmahnung stecken, doch Vorsicht: Dann gilt sie nur, wenn jeder einzelne Vorwurf nachweislich und haltbar ist, ein nicht nachweisbarer Vorwurf entsaftet die komplette Abmahnung. Sie dürfen auch nicht ein halbes Dutzend mal abmahnen und dann plötzlich kündigen, denn bei zu vielen folgenlosen Abmahnungen für die immer gleiche Pflichtverletzung verliert die Abmahnung rechtlich ihre Warnfunktion.

Egal wie erbost Sie gerade sind, die Abmahnung muss auch verhältnismäßig sein und das Verhalten wirklich schwerwiegend genug, um gegebenenfalls eine Kündigung rechtfertigen. Im Zweifelsfall geht es dann vor Gericht: Ein guter Grund, sich entweder selbst fortzubilden oder auch hier wieder die Hilfe eines oder einer Profi in Anspruch zu nehmen, wenn Sie eine Abmahnung in Erwägung ziehen.

Tipp: Wenn die Themen Abmahnung und Kündigung bei Ihnen eine große Rolle spielen, empfehlen wir Ihnen die Schulungsaufzeichnung „Abmahnung und verhaltensbedingte Kündigung: Grundlagenwissen mit Praxisbeispielen“ von den Kolleg:innen von Lexware. Mehr erfahren >>

In sol­chen Fäl­len soll­ten Sie als Ar­beit­ge­ber vor Aus­spruch ei­ner Kün­di­gung über­prü­fen, ob der je­wei­li­ge Mit­ar­bei­ter über­haupt or­dent­lich ge­kün­digt wer­den kann oder ob nur ei­ne au­ßer­or­dent­li­che Kün­di­gung mög­lich ist. Die außerordentliche Kündigung ist die Erklärung des Arbeitgebers oder Arbeitnehmers, das Arbeitsverhältnis mit sofortiger Wirkung beenden zu wollen. Im Sprachgebrauch wird sie auch fristlose Kündigung genannt.

Wel­che Kün­di­gungs­frist Sie be­ach­ten müs­sen, ob noch andere Faktoren berücksichtigt werden müssen wie die Abstimmung mit dem Betriebsrat oder einer Schwerbehinderten- oder Integrationsvertretug, ob und wie sie „unkündbare“ Mitarbeiter*innen kündigen können und vieles mehr muss geklärt werden, am besten mit Hilfe eines auf Arbeitsrecht spezialisierten Anwalts, denn nichts ist unangenehmer als aufgrund eines Formfehlers einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin weiterhin beschäftigen zu müssen, die quer im Getriebe stecken.