Leistungserstellung

Betriebliche Leistungserstellung ist eine Kernaufgabe in jedem Unternehmen. Ohne Leistungen kein Umsatz und ohne Umsatz kein Gewinn. Es gibt also gute Gründe, sich näher mit den verschiedenen Aspekten der Leistungserstellung zu befassen. Wir tun es in diesem Beitrag.

Betriebliche Leistungserstellung – Was ist das?

Welche Leistungen ein Unternehmen erstellt, hängt vom jeweiligen Geschäftsmodell ab. Oft wird der Begriff „Leistungserstellung“ mit „Produktion“ oder „Fertigung“ gleichgesetzt. Das ist aber gleich in zweifacher Hinsicht zu eng:

1. Zur Leistungserstellung gehört auch die Bereitstellung von Dienstleistungen (Dienstleistungsbetriebe) oder von Versorgungsleistungen (Handel).
2. Unter Leistungserstellung können neben der eigentlichen Fertigung oder Dienstleistungsbereitstellung auch notwendige vor- und nachgelagerte Aktivitäten wie Beschaffung und Einkauf oder Verkauf und Vertrieb verstanden werden.

Tatsächlich wird der Begriff nicht immer einheitlich verwendet. Das gilt insbesondere mit Blick auf die Funktionsbereiche Beschaffung und Absatz. Sie werden manchmal als Teil der Leistungserstellung gesehen, manchmal als eigenständige betriebliche Funktionen. Bei Absatz spricht man auch von Leistungsverwertung in Abgrenzung zur Leistungserstellung. Ein Argument für eine weiteres Verständnis ist aber – beispielhaft bezogen auf Produktionsbetriebe – die enge Verzahnung zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz.

Beschaffung von Produktionsfaktoren bildet die Voraussetzung für Produktion, Absatz kann wiederum nicht ohne vorherige Fertigung funktionieren. In vielen Unternehmen prägt dieser grundlegende betriebliche „Leistungsfluss“ die Aufbau- wie die Ablauforganisation.

Leistungserstellung – Definition

Wir schließen uns daher dieser weiteren Definition an und verstehen hier Leistungserstellung umfassender als Prozess der systematischen betrieblichen Umwandlung von Input-Gütern in Output-Güter einschließlich der damit verbundenen Beschaffungs- und Absatzvorgänge. Die Umwandlung geschieht dabei durch geeignete Kombination von Leistungsfaktoren (menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe).

Leistungserstellung und Wertkette

Eng mit dem Begriff der betrieblichen Leistungserstellung verbunden ist das Konzept der Wert(schöpfungs)kette. Es wurde erstmals 1985 von dem US-Ökonomen Michael E. Porter in einem Buch vorgestellt und hat eine weite Verbreitung in der Betriebswirtschaftslehre gefunden. Eine Wertkette besteht aus zweckmäßig aufeinander folgenden Tätigkeiten (Wertaktivitäten), die der Wertschöpfung dienen. Die einzelnen Wertaktivitäten sind dabei prozesshaft miteinander verbunden.

Die Wertkette zeigt den Prozess der Transformation, den ein Produkt oder Service von seinen Input-Faktoren bis zum Angebot am Markt durchläuft. Das ist letztlich nichts anderes als Leistungserstellung, wobei das Wertketten-Konzept den Aspekt des Wertbeitrags und der Wertschöpfung auf den einzelnen Stufen besonders betont. Bildlich wird die Wertkette gerne in einem Wertschöpfungsdiagramm dargestellt.

Der Prozess der Leistungserstellung

Nachfolgend schauen wir uns den Leistungserstellungs-Prozess näher an.

Beschaffung und Einkauf

Am Beginn steht die Beschaffung von Input-Gütern. Beschaffung bedeutet, die richtigen Güter zeit-, bedarfs-, qualitäts- und kostengerecht für die Erstellung von Leistungen zur Verfügung zu stellen. Beschaffungskosten und Beschaffungsqualität besitzen dabei eine besondere Bedeutung. Die Kosten des Einkaufs machen oft einen erheblichen Teil der Herstellungskosten aus und prädestinieren daher den erzielbaren Deckungsbeitrag oder Gewinn. Eine gute Beschaffungsqualität ist gerade bei hochwertigen Produkten wichtig.

Die Organisation der Beschaffung befasst sich u.a. mit der Auswahl von geeigneten Zulieferern und der Beschaffungslogistik (Organisation von Anliefertransporten, Warenannahme, Lagerlogistik). Der Trend zum Outsourcing und zunehmender Kostendruck haben den Stellenwert der Beschaffung in Unternehmen erhöht. Konzepte wie Just-in-time-Produktion oder die Installation von Lieferketten stellen neue Anforderungen – zum Beispiel an ein funktionsfähiges Supply-Chain-Management.

Produktion/Leistungsbereitstellung

Die Transformation von menschlicher Arbeit, Betriebsmitteln und Werkstoffen in vermarktbare Produkte und Leistungen ist der zentrale Prozess der betrieblichen Leistungserstellung. Wichtige Dispositionen betreffen benötigte Herstellungskapazitäten, Herstellungsverfahren und die Organisation der Herstellung. Damit verbunden sind oft erhebliche Investitionsbedarfe in Standorte, Gebäude, Anlagen und Maschinen.

Bei fertigungsbezogenen Geschäftsmodellen gibt es oft das Entscheidungsproblem: Eigenfertigung oder Fremdbezug bzw. Make or Buy! Welche Teile eines Produkts sollen selbst hergestellt, welche im Rahmen der Beschaffung eingekauft werden? Neben dem Kostenargument zählen dabei auch Gesichtspunkte wie Leistungssicherheit, Leistungsstabilität, Flexibilität, Kapitalbindung, Lieferanten-Abhängigkeit usw.. Die Fertigungstiefe bestimmt über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens mit. Viele Firmen haben in den vergangenen Jahren versucht, durch Beschränkung auf ihre Kernkompetenzen in der Leistungserstellung Wettbewerbsvorteile zu erlangen und andere Bereiche outzusourcen.

Mit der Organisation der Leistungserstellung stehen viele weitere Themen im Zusammenhang – sowohl strategische als auch operative. Zum Beispiel die Produktstrategie, die Entscheidung über Leistungsbreite und -tiefe, die Wahl der technischen Verfahren zur Leistungserstellung, das mögliche Angebot von Zusatzleistungen usw..

Verkauf und Vertrieb

Verkauf und Vertrieb stehen am Ende des betrieblichen Leistungserstellungs-Prozesses. Erst hier zeigt sich, ob sich mit dem Angebot von Leistungen auch Umsatz erzielen lässt. Wichtige Entscheidungen in diesem Funktionsbereich betreffen die Vertriebswege. Zu beantwortenden Fragen: welche Vertriebswege sollen genutzt werden? Wie sieht der optimale Vertriebswege-Mix aus? Setzt man auf Eigenvertrieb oder auf Vertriebspartner und wenn ja auf welche?

In Abhängigkeit von der Vertriebsorganisation sind außerdem zahlreiche weiteren Aufgaben zu lösen und Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel zu Vertriebsmaßnahmen, zum Vertriebsbudget, zu Vertriebskapazitäten, zur Entlohnung und Provisionierung von Vertriebskräften/-partnern usw.. Ein zentraler Punkt bei der Organisation von Verkauf und Vertrieb ist auch, an wen sich das Angebot richten soll. Handelt es sich um ein B2B-Geschäftsmodell mit Angeboten für Business-Kunden oder um ein B2C-Angebot für Endverbraucher? Richten sich die Leistungen an eine exklusive, genau abgrenzbare Kundschaft oder an ein Massenpublikum. Darauf ist die Vertriebsorganisation auszurichten.

Was gehört nicht zur Leistungserstellung?

Folgt man unserer Leistungserstellung-Definition, gibt es auch einige Betriebsbereiche, die nicht dazu gehören. Dazu zählen vor allem die Finanzierung und das betriebliche Rechnungswesen. Auch die mit der Unternehmensführung verbundenen Prozesse (Steuerung, Kontrolle, Planung) sind nicht Teil der Leistungserstellung. Trotzdem bestehen zwischen der Erstellung von Leistungen und diesen Funktionsbereichen Verbindungen:

• das betriebliche Rechnungswesen bildet die Wertschöpfung zahlenmäßig ab;
• Leistungsprozesse sind (ein- und aus-)zahlungswirksam und daher für die Finanzierung relevant;
• Unternehmensführung bezieht sich auch und insbesondere auf die Kernfunktion Leistungserstellung.

Wirtschaftliche Kennzahlen zur Leistungserstellung

Die Leistungserstellung soll effektiv und effizient erfolgen. Ist das nicht der Fall, bestehen nicht ausgeschöpfte Optimierungspotentiale und das Unternehmen bleibt unter seinen Möglichkeiten. Das steht üblicherweise nicht im Einklang mit den Unternehmenszielen.

Die Begriffe Effektivität und Effizienz werden nicht immer trennscharf verwendet. Trotzdem gibt es Unterschiede. Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung oder Wirksamkeit. Entsprechend werden dabei Mengengrößen betrachtet und ins Verhältnis gesetzt. Effizienz ist dagegen ein Maß für Wirtschaftlichkeit. Entsprechend vergleicht man Wertgrößen. Die grundlegende Kennzahl zur Messung von Effektivität ist die Produktivität, zur Messung von Effizienz Wirtschaftlichkeit. Die Erstellung von Leistungen im Unternehmen soll beides sein: produktiv und wirtschaftlich – effektiv und effizient.

Produktivität ist dabei wie folgt definiert:

Produktivität = Output (Ausbringungsmenge)/Input (Faktoreinsatzmenge)

Da eine Leistung in der Regel aus mehreren Einsatzfaktoren erstellt wird, unterscheidet man auch mehrere Produktivitäten – Beispiele:

• Arbeitsproduktivität = Output/eingesetzte Arbeitsstunden
• Maschinenproduktivität = Output/eingesetzte Maschinenstunden
• Materialproduktivität = Output/ eingesetzte Materialmenge

Ob die eigene Produktivität stimmt, wird oft anhand von Branchendurchschnittswerten oder von Produktivitäten der Konkurrenz – soweit bekannt – beurteilt. Dabei sind jeweils die Besonderheiten des eigenen Betriebs zu berücksichtigen. Ein einfacher Vergleich genügt in der Regel nicht.

Wirtschaftlichkeit setzt dagegen Ergebnis und Aufwand der Erstellung von Leistungen ins Verhältnis:

Wirtschaftlichkeit = Leistung (Output in Preisen bewertet)/Kosten (Faktoreinsatzmengen in Preisen bewertet).

Im Unterschied zu den Produktivitätskennzahlen ist es hier nicht notwendig, unterschiedliche Wirtschaftlichkeiten bezogen auf die einzelnen Einsatzfaktoren zu definieren. Über die Preisbewertung werden die Faktoren „gleichnamig“ gemacht. Eine Wirtschaftlichkeit von 1 ist betriebswirtschaftliches Minimalziel. Das heißt nichts anderes als dass die Produktion oder Bereitstellung von Dienstleistungen gerade kostendeckend ist. Damit der Betrieb Gewinn aus seinem Kerngeschäft abwirft, muss die Wirtschaftlichkeit > 1 sein.

Beste Leistungserstellung – Aufgabe für Existenzgründung und im laufenden Betrieb

Ob Existenzgründung oder laufender Betrieb, die Befassung mit der Frage, welche Leistungen zu erstellen sind und wie das am besten funktioniert soll, ist eine unternehmerische Aufgabe. Sie muss im Business Plan beantwortet werden und ist danach immer wieder im Rahmen der Unternehmensführung und -steuerung auf den Prüfstand zu stellen. Es geht um Effektivität und Effizienz. Dazu müssen die Abläufe entsprechend gestaltet werden, aber auch die Aufbauorganisation. Ein Betrieb, der nicht produktiv und wirtschaftlich im betriebswirtschaftlichen Sinne arbeitet, kann auf Dauer nicht erfolgreich sein und wird vom Markt verschwinden.