Balanced Scorecard

1 Was ist das Balanced Scorecard Modell?

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, welches auf die beiden Wirtschaftswissenschaftler Robert Kaplan und David Norton zurückgeht. Sie entwickelten ihr Konzept, um Unternehmen bei der Strategieumsetzung und -messung zu helfen. Das bezieht sich nicht nur auf finanzielle Aspekte, sondern auch auf Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Innovationen. Die Balanced Scorecard basiert auf einem Kennzahlensystem, dass für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken birgt.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

Üblicherweise sind Kennzahlensysteme darauf ausgerichtet, finanzwirtschaftliche Faktoren zu steuern. Dabei stehen gewöhnlich Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz, Rendite oder Liquidität im Vordergrund des Interesses. Allerdings werden dabei Größen vernachlässigt, die den Unternehmenserfolg ebenso nachhaltig beeinflussen, zum Beispiel:

  • Kundenperspektive
  • Prozessperspektive
  • Innovationsperspektive

Die Balanced Scorecard geht genau auf diese Perspektiven näher ein. Sie hat den Vorteil, dass sie auf alle Unternehmensbereiche angewendet werden kann. Vor allem die Verknüpfung langfristiger Konzepte mit der kurzfristigen Strategieentwicklung steht im Vordergrund. Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Expertise der eigenen Mitarbeiter und effizientes Arbeiten werden als Optimierungspotentiale angesehen, die es zu verbessern gilt.

3 Welche Überlegungen sind in den vier Perspektiven der Balanced Scorecard enthalten?

Das Konzept der Balanced Scorecard betrachtet das Unternehmen aus vier verschiedenen Sichtweisen:

  • Finanzwirtschaftliche Perspektive
  • Kundenperspektive
  • Interne Prozessperspektive
  • Lern- und Entwicklungsperspektive.

Diese Perspektiven können nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da sie gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen.

3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive

Im Vordergrund steht die Frage, wie das Unternehmen von den Anteilseignern gesehen wird. Unternehmen müssen ihre Kapitalgeber zufrieden stellen. Dies macht die finanzwirtschaftliche Perspektive zur primären Sicht. Die hierfür gewählten Ziele dienen als Fokus für die Ziele aller anderen Scorecard-Perspektiven.

Das finanzwirtschaftliche Leitziel richtet sich nach der Position des jeweiligen strategischen Geschäftsfeldes in seiner Lebenszyklusphase. Die Unterscheidung der Geschäftsfelder nach Wachstums-, Reife- und Erntephase hilft dabei, die Strategie festzulegen. Ein Geschäftsfeld in der Wachstumsphase hat andere Maßstäbe als ein Geschäftsfeld in der Erntephase. In der Wachstumsphase erzielen Geschäftsfelder selten Einzahlungsüberschüsse. Hohe Entwicklungskosten und Anfangsinvestitionen müssen zunächst amortisiert werden. Eine denkbare Zielsetzung könnte hier die prozentuale Steigerung der Ergebniswachstumsraten oder des Umsatzwachstums sein.

In der Reifephase spielt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals eine größere Rolle. In aller Regel geht es in dieser Phase um Kapazitätserweiterung und Ausbau der Wettbewerbsposition. Marktanteile müssen gehalten oder ausgebaut werden. Die meisten Geschäftseinheiten werden in der Reifephase ihre Zielsetzung auf eine möglichst hohe Rentabilität ausrichten.

In der Erntephase schließlich geht es nicht mehr um Investitionen und den Ausbau von Marktanteilen. Es geht vielmehr darum, die „Früchte“ der beiden ersten Phasen zu ernten. Das strategische Finanzziel wird hier deshalb die Maximierung der Rückflüsse aus dem Umsatzprozess.

Unternehmen werden ihre Gesamtzielsetzung immer an den finanzwirtschaftlichen Zielen ausrichten. Deshalb ist die Balanced Scorecard so konzipiert, dass die Zielvorgaben der anderen Perspektiven auf die finanzwirtschaftlichen Ziele abgestimmt werden. Dadurch kommt den finanzwirtschaftlichen Zielen eine Doppelrolle zu: Zum einen dienen sie zur Definition der finanziellen Leistung und zum anderen weisen sie den anderen Scorecard-Perspektiven ihre jeweiligen Endziele zu.

3.2 Kundenperspektive

Bei steigendem Wettbewerbsdruck wird die Konzentration auf den Absatzmarkt besonders wichtig. Die Ausrichtung des gesamten Leistungserstellungsprozesses auf die Kunden erlangt eine besondere Bedeutung.

Zunächst sind die potentiellen Kunden zu identifizieren, ihre Wünsche und Bedürfnisse herauszufinden und der interne Innovations- und Produktionsprozess darauf abzustimmen. Hauptziel der Kundenperspektive ist es daher, für klar definierte Kundenzielgruppen Werte zu schaffen, durch die das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt und die langfristigen finanziellen Ziele erreicht.

Vision und Strategie des Unternehmens müssen auch in der Kundenperspektive klar zu erkennen sein. Hierfür ist es notwendig, spezifische Ziele in Bezug auf Kunden und Marktsegmente festzulegen.

3.3 Interne Prozessperspektive

Die Ziele der Kundenperspektive können nur erreicht werden, wenn der Ablauf der internen Prozesse dies unterstützt. Notwendige Verbesserungen interner Prozesse sind vorzunehmen oder völlig neue Geschäftsprozesse zu erkennen und umzusetzen. Das Balanced-Scorecad-Konzept zielt darauf ab, eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse zu definieren. Diese sollen vom Innovationsprozess über den Betriebsprozess bis zum Kundendienst reichen.

Der Innovationsprozess erkennt und beschreibt aktuelle und zukünftige Kundenwünsche und -bedürfnisse und entwickelt hierfür Lösungen. Aufgabe des Betriebsprozesses ist es, das aktuelle Geschäft optimal abzuwickeln. Unter Kundendienst ist ein Angebot von Dienstleistungen zu verstehen, dass sich an den eigentlichen Produktkauf anschließt und dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen verschafft.

3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Innerhalb der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es darum, das Lernen und Wachsen der Organisation zu fördern. Ziel ist es, den organisatorischen Rahmen so zu stecken, dass die Zielvorgaben der drei anderen Perspektiven erreicht werden können. Es gilt also, die Infrastruktur des Unternehmens auszubauen. Hierzu lassen sich drei Faktoren definieren:

  • Mitarbeiterpotentiale
  • Potentiale aus der Nutzung von Informationssystemen
  • Motivation.

Mitarbeiterpotentiale zu erkennen und zu fördern hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Der Bedarf an verantwortungsvollen, mitdenkenden Mitarbeitern steigt. Die Bedeutung des Wertes, den die Human Ressources beinhalten, ist erkannt. Die Abhängigkeit der Innovationsfähigkeit und der Prozessoptimierung vom Know-how der Mitarbeiter wird als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen.

Mitarbeiterschulungen können helfen. Durch geschultes Personal wird die bestmögliche Betreuung der Kunden sichergestellt. Außerdem lassen sich Kosten einsparen, wenn ineffiziente Arbeitsabläufe erkannt und abgeändert werden. Das Unternehmen kann dadurch wachsen, dass es die Potentiale seiner Mitarbeiter erkennt, fördert und sich zunutze macht. Es lernt durch seine Mitarbeiter.

Ein weiteres wichtiges Potential, dass es zu erkennen und zu nutzen gilt, ist das Potential der Informationssysteme. Hierunter ist der interne Informationsfluss zu verstehen. Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren alleine reicht nicht aus, sie sollten zudem jederzeit über alle Informationen verfügen, die sie zur Erledigung ihrer Aufgaben benötigen.

Die dritte Kategorie der Lern- und Entwicklungsperspektive zielt auf die Motivation der Mitarbeiter ab. Zugrunde liegt die Erkenntnis, dass die Produktivität der Mitarbeiter in hohem Maße vom Grad ihrer Motivation abhängt. Anreizsysteme, Aufstiegschancen und Zielausrichtungen als Werkzeuge gezielter Motivationsmaßnahmen werden in diesem Zusammenhang einbezogen. Es ist für ein Unternehmen wichtig, die Eigeninitiative von Mitarbeitern zu fördern, um das Potential der Mitarbeiter insbesondere im Hinblick auf die Innovationsziele nutzbar zu machen.

Die vierte Perspektive des Balanced-Scorecard-Konzepts befasst sich ausschließlich mit dem Potential der Mitarbeiter. Das Unternehmen kann sich durch seine Mitarbeiter weiterentwickeln und wachsen, wenn deren Kreativität und Initiative gefördert und ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen ausgebaut werden.

4 Wie lassen sich die Zielvorgaben der verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard messen?

Vielfach wird die Aufgabe des Controlling darin gesehen, das zur Verfügung stehende Zahlenmaterial zu verdichten und in aussagefähigen Kennzahlen auszudrücken. Die Balanced Scorecard bedient sich der Kennzahlenbildung, um zu messen, inwieweit die Zielsetzungen der verschiedenen Perspektiven erreicht werden. Balanced Scorecard bedeutet in diesem Zusammenhang: ausgewogener Berichtsbogen. In die Scorecard gehen harte finanzwirtschaftliche und weiche, nichtfinanzwirtschaftliche Kennzahlen ein. Die Balanced Scorecard lässt sich als ein Kennzahlensystem oder Performance-Measurement-System verstehen.

Die bekannten, in erster Linie operativ orientierten Kennzahlensysteme wie RoI-Kennzahlensystem, ZVEI-Kennzahlensystem, RL-Kennzahlensystem oder RoI/Cash-flow-Kennzahlensystem[1] sind hierzu nicht geeignet. Sie konzentrieren sich auf die finanzwirtschaftliche Perspektive. Für die Balanced Scorecard war aber gerade die Einbeziehung der Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive bedeutsam. Auch steht die Forderung der strategischen Orientierung im Vordergrund.

Für die betriebliche Umsetzung des Balanced-Scorecard-Konzepts ist die Festlegung der Kennzahlen entscheidend. Grundsätzlich müssen für die ausgewählten Kennzahlen folgende Kriterien beachtet werden:

  • Kennzahlen ohne Zielvorgaben sind wertlos
  • Gemessen werden soll der Erfolg von Maßnahmen, die für die Erreichung der Zielvorgaben eingeleitet werden. Kennzahlen, die keine Verbindung zu den Zielen der Scorecard aufweisen, dürfen nicht einbezogen werden.
  • 25 Kennzahlen in der Scorecard als Obergrenze
  • Die Obergrenze von 25 Kennzahlen stellt keine strenge Regel dar, die Anzahl der verwendeten Kennzahlen darf die Übersichtlichkeit aber nicht zerstören.
  • Die Kennzahlen müssen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft messen
  • Kennzahlen werden üblicherweise aus Vergangenheitswerten abgeleitet. Für die Scorecard wird gefordert, dass sich auch die Zielvorgaben in den ausgewählten Kennzahlen abbilden lassen.

4.1 Kennzahlen für die finanzwirtschaftliche Perspektive

Finanzwirtschaftliche Perspektive heißt in erster Linie Perspektive der Eigentümer/Anteilseigner. Kennziffern zur Messung der Rendite wie Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität oder Return on Investment werden deshalb im Vordergrund stehen. Andere Kennziffern könnten Cash-flow oder Shareholder Value[1] sein. Ergänzt werden können diese Kennziffern durch Kennzifern zur Messung des Umsatzwachstums oder des Umsatzmix, wenn z. B. der Ausbau von Geschäften eine besondere Rolle spielt. Kosten- und Produktivitätskennziffern können ergänzend herangezogen werden, um die Profitwirkung von prozessoptimierenden Maßnahmen zu zeigen. Kennziffern zur Messung der Kapitalbindung wie Umschlagshäufigkeiten können eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Für die finanzwirtschaftliche Perspektive ergibt sich infolge der hier traditionell verfügbaren vielen Kennzahlen eher das Problem einer beschränkenden Auswahl als das Problem, Kennzahlen zu finden.

4.2 Kennzahlen der Kundenperspektive

Die entscheidende Frage für die Kundenperspektive lässt sich wie folgt formulieren: Was ist zu tun, um die derzeitigen und potentiellen zukünftigen Kunden zufrieden zu stellen? Die Messung der Kundenzufriedenheit steht also im Vordergrund. Diese lässt sich als „hard fact“ feststellen in der Zahl der Wiederholungskäufe. Eine Größe, die aus den verfügbaren Vertriebsinformationen abgeleitet werden kann. Kundenzufriedenheit zu messen bedeutet darüber hinaus, die Meinung der Kunden zu Produkten und Leistungen sowie zu ihren Wünschen zu erkunden. Dies ist nur über Befragungen zu erreichen. Da die Kundenzufriedenheit allein nicht das Kaufverhalten erklärt, ist zusätzlich der Produktnutzen über einen Preis-Leistungs-Vergleich zum Wettbewerb zu erfragen. Damit wird deutlich, dass bei den Kennzahlen der Kundenperspektive neben die harten Informationen weiche Informationen treten, diese sogar überwiegen. In der Praxis werden zur Skalierung und Zusammenfassung solcher weichen Informationen Kundenzufriedenheitsindices ermittelt, in die verschiedene Faktoren der Kundenzufriedenheit gewichtet eingehen.

4.3 Kennzahlen der internen Prozessperspektive

Verdeutlicht man sich noch einmal die wesentlichen Prozesse, die der internen Prozessperspektive zugeordnet werden – Innovationsprozess, Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess sowie Kundendienst –, so sind geeignete Kennzahlen für diese Prozessabläufe festzulegen. Die Messung des Innovationspotentials erfolgt traditionell über Kennziffern zu neuen Produkten im Zeitvergleich oder relativ zum Wettbewerb. Innovationsrate, Anteil des Umsatzes mit neuen Produkten (z. B. Produkte nicht älter als zwei Jahre), Anzahl Patentanmeldungen, Quote der Lizenzgebühren an den Herstellkosten sind Kennziffern, die verwendet werden können. Als Kennziffern zur Messung der Effizienz des Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesses dient der traditionell verwendete Kosten-Soll-Ist-Vergleich und die hieraus abgeleiteten Abweichungen. Ergänzt werden können diese Kennziffern durch Produktivitätskennziffern z. B. der Arbeitsproduktivität oder Materialausbeute. Mit der Prozesskostenrechnung, die eine Kostenzuordnung unter Prozessgesichtspunkten ermöglicht, lässt sich die Aussage erhöhen. Neben den Ablaufgesichtspunkten erlangen Qualtitätsgesichtspunkte eine zunehmende Bedeutung.[1] Das Messen von Fehlerquoten wird hier traditionell durchgeführt. Für die Steuerung des Kundendienstprozesses bieten sich Kennziffern wie die Dauer der Bearbeitung von Reklamationen, die Reaktionszeit auf Reklamationen u. Ä. an.

4.4 Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Ziel ist die Förderung einer wachsenden und lernenden Organisation. Drei Faktoren lassen sich dazu unterscheiden: das Mitarbeiterpotential, die Motivation und das Informationssystem. Mitarbeiter sind die Schlüsselgröße, mit der der Unternehmenserfolg steigt oder fällt. Insofern ist die Bildung geeigneter Kennzahlen zur Messung des Faktors Mitarbeiter besonders wichtig. Aussagen zum Potential der Mitarbeiter lassen sich über Produktivitätskennziffern treffen. Der Umsatz pro Mitarbeiter kann hierzu herangezogen werden. Mit dem Abgleich von Anforderungsprofilen und Mitarbeiterprofilen lassen sich Lücken feststellen und damit Ansatzpunkte für gezielte Weiterbildungsmaßnahmen finden. Mit der Fluktuationsrate lässt sich die Bedeutung des Verlustes an Humankapital, an Know-how messen. Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation lassen sich weitaus schwieriger feststellen. Eine hier einzuordnende Kennziffer kann die Zahl der Verbesserungsvorschläge sein. Ansonsten wird auch hier die Befragung der Mitarbeiter und die Auswertung weicher Informationen z. B. in Form von Indices erforderlich. Ähnlich schwer wie die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist auch die Messung des Nutzens des Informationssystems, da hier vielschichtige Problemstellungen wie Entscheidungsbefugnisse, Vertretungsregelungen, Informationszugang und -beschränkung, Zeit der Informationsbeschaffung, Aussagefähigkeit des Berichtswesens u. Ä. einfliessen.

5 Was bringt die Einführung des Balanced-Scorecard-Konzepts im Unternehmen?

Mit der Balanced Scorecard soll erreicht werden, dass die Unternehmensvision, das Leitbild, strategisch umgesetzt wird. Mit der Formulierung der Strategien und daraus abzuleitender Einzelmaßnahmen wird die Verbindung zum Tagesgeschäft hergestellt. Umsetzung von Strategien bedeutet, Zielvorgaben für alle Unternehmensbereiche zu formulieren. Dabei soll die Balanced Scorecard das zentrale Instrumentarium sein. Unter den erkanntermaßen wichtigen strategischen Fragestellungen:

  • Wie kann der Unternehmenswert gesteigert werden?
  • Wie kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit durch verbesserte Produkte und Leistungen erreicht werden?
  • Wie können die Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse optimiert werden?
  • Wie können die vorhandenen Ressourcen weiter ausgeschöpft werden?
  • Wie ausgeprägt sind Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter?
  • Wie leistungsfähig ist das Informationssystem des Unternehmens?

werden die Zielvorgaben in Form von Kennzahlen formuliert und deren Umsetzung und Erfolg gemessen.

Die Berücksichtigung nicht ausschließlich finanzwirtschaftlicher Größen bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien ist an sich nicht neu. Neu ist die konsequente Ausrichtung auf die strategisch wichtigen Perspektiven des Unternehmens. Die positive Resonanz der Praxis bestätigt, dass in dem Konzept der Balanced Scorecard ein geeignetes Hilfsmitel gesehen wird, die Umsetzung strategischer Maßnahmen in den Griff zu bekommen.

6 Literaturhinweise

Friedag/Schmidt: Balanced Scorecard – einfach konsequent, 2014.

Friedag/Schmidt: Balanced Scorecard (Taschenguide), 4. Auflage 2011.

Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2000.

Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997.