Balanced Scorecard
Inhaltsverzeichnis
Balanced Scorecard Definition
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument, welches auf die beiden Wirtschaftswissenschaftler Robert Kaplan und David Norton zurückgeht. Sie entwickelten ihr Konzept, um Unternehmen bei der Strategieumsetzung und -messung zu helfen. Das bezieht sich nicht nur auf die Finanzperspektive, sondern auch auf Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Innovationen. Die Balanced Scorecard basiert auf einem Kennzahlensystem, dass für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken birgt – im Folgenden nun einfach und leicht erklärt.
Grundlagen der Balanced Scorecard
Üblicherweise sind Kennzahlensysteme darauf ausgerichtet, finanzwirtschaftliche Faktoren zu steuern. Dabei steht die Abbildung gewöhnlicher Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz, Rendite oder Liquidität im Vordergrund des Interesses. Allerdings werden dabei Größen vernachlässigt, die den Unternehmenserfolg ebenso nachhaltig beeinflussen, zum Beispiel:
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Innovationsperspektive
Die Bedeutung der Balanced Scorecard geht genau auf diese Perspektiven näher ein. Sie hat den Vorteil, dass sie auf alle Unternehmensbereiche angewendet werden kann. Vor allem die Verknüpfung langfristiger Konzepte mit der kurzfristigen Strategieentwicklung steht im Vordergrund. Qualitäts-Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Expertise der eigenen Mitarbeiter und effizientes Arbeiten werden als Optimierungspotenziale angesehen, die es zu verbessern gilt.
Welche Überlegungen sind in den vier Perspektiven der Balanced Scorecard enthalten?
Das Konzept der Balanced Scorecard betrachtet das Unternehmen aus vier verschiedenen Sichtweisen:
Diese Perspektiven können nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da sie auf mehreren Ebenen gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen.
Finanzwirtschaftliche Perspektive
Im Vordergrund steht die Frage, wie das Unternehmen von den Anteilseignern gesehen wird. Unternehmen müssen ihre Kapitalgeber zufrieden stellen. Dies macht die finanzwirtschaftliche Perspektive wichtiger als alles andere. Die hierfür gewählten Finanz-Ziele dienen als Fokus für die Ziele aller anderen Scorecard-Perspektiven.
Das finanzwirtschaftliche Leitziel richtet sich nach der Position des jeweiligen strategischen Geschäftsfeldes in seiner Lebenszyklusphase. Die Unterscheidung der Geschäftsfelder nach Wachstums-, Reife- und Erntephase hilft dabei, die Strategie festzulegen. Ein Geschäftsfeld in der Wachstumsphase hat andere Maßstäbe als ein Geschäftsfeld in der Erntephase. In der Wachstumsphase erzielen Geschäftsfelder selten Einzahlungsüberschüsse. Hohe Entwicklungskosten und Anfangsinvestitionen müssen zunächst ausgeglichen werden. Eine denkbare Zielsetzung könnte beispielsweise die prozentuale Steigerung der Ergebniswachstumsraten oder des Umsatzwachstums sein.
In der Reifephase spielt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals eine größere Rolle. In aller Regel geht es in dieser Phase um Kapazitätserweiterung und Ausbau der Wettbewerbsposition. Marktanteile müssen gehalten oder ausgebaut werden. Die meisten Geschäftseinheiten richten in der Reifephase ihre Zielsetzung auf eine möglichst hohe Rentabilität aus.
In der Erntephase schließlich geht es nicht mehr um Investitionen und den Ausbau von Marktanteilen. Es geht vielmehr darum, die „Früchte“ der beiden ersten Phasen zu ernten. Das strategische Finanzziel ist hier deshalb die Maximierung der Rückflüsse aus dem Umsatzprozess.
Unternehmen werden ihre Gesamtzielsetzung immer an den finanzwirtschaftlichen Zielen ausrichten. Deshalb ist die Balanced Scorecard so konzipiert, dass die Zielvorgaben der anderen Perspektiven auf die finanzwirtschaftlichen Ziele abgestimmt werden. Dadurch kommt den finanzwirtschaftlichen Zielen eine Doppelrolle zu: Zum einen dienen sie zur Definition der finanziellen Leistung und zum anderen weisen sie den anderen Scorecard-Perspektiven ihre jeweiligen Endziele zu.
Kundenperspektive
Bei steigendem Wettbewerbsdruck wächst die Konzentration des Managements auf den Absatzmarkt. Dadurch erhält die Ausrichtung des gesamten Leistungserstellungsprozesses auf die Kunden eine besondere Bedeutung.
Potenzielle Kunden werden identifiziert, ihre Wünsche und Bedürfnisse herausgefunden und der interne Innovations- und Produktionsprozess darauf abgestimmt. Hauptziel der Kundenperspektive ist es daher, für klar definierte Kundenzielgruppen Werte zu schaffen, durch die das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt und die langfristigen finanziellen Ziele erreicht.
Vision und Strategie des Unternehmens müssen auch in der Planung der Kundenperspektive klar zu erkennen sein. Dafür werden spezifische Ziele in Bezug auf Kunden und Marktsegmente festgelegt.
Interne Prozessperspektive
Die Ziele der Kundenperspektive können nur dann erreicht werden, wenn der Ablauf der internen Prozesse dies unterstützt. Notwendige Verbesserungen interner Prozesse sind vorzunehmen oder völlig neue Geschäftsprozesse müssen erkannt und umgesetzt werden. Das Balanced-Scorecad-Konzept zielt darauf ab, eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse zu definieren. Diese reichen vom Innovationsprozess über den Betriebsprozess bis zum Kundendienst.
Der Innovationsprozess erkennt und beschreibt aktuelle und zukünftige Kundenwünsche und -bedürfnisse und entwickelt hierfür Lösungen. Aufgabe des Betriebsprozesses ist es, das aktuelle Geschäft optimal abzuwickeln. Der Kundendienst ist ein Angebot von Dienstleistungen, dass sich an den eigentlichen Produktkauf anschließt und dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen verschafft.
Lern- und Entwicklungsperspektive
Innerhalb der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es darum, das Lernen und Wachsen der Organisation zu fördern. Ziel ist es, den organisatorischen Rahmen so zu stecken, dass die Zielvorgaben der drei anderen Perspektiven erreicht werden können. Es gilt also, die Infrastruktur des Unternehmens auszubauen. Hierzu lassen sich drei Faktoren definieren:
- Mitarbeiterpotenziale
- Potenziale aus der Nutzung von Informationssystemen
- Motivation
Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und zu fördern hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Der Bedarf an verantwortungsvollen, mitdenkenden Mitarbeitern steigt. Die Abhängigkeit der Innovationsfähigkeit und der Prozessoptimierung vom Know-how der Mitarbeiter wird als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen.
Geschultes Personal stellt die bestmögliche Betreuung der Kunden sicher. Außerdem lassen sich Kosten einsparen, wenn ineffiziente Arbeitsabläufe erkannt und abgeändert werden. Das Unternehmen kann dadurch wachsen, dass es die Potenziale seiner Mitarbeiter erkennt, fördert und sich zunutze macht. Es lernt Schritt für Schritt durch seine Mitarbeiter.
Ein weiteres wichtiges Potenzial, dass es zu erkennen und zu nutzen gilt, ist das Potenzial der Informationssysteme. Hierunter ist der interne Informationsfluss zu verstehen. Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren allein reicht aber nicht aus, sie sollten zudem jederzeit über alle Informationen verfügen, die sie zur Erledigung ihrer Aufgaben benötigen.
Die dritte Kategorie der Lern- und Entwicklungsperspektive zielt auf die Mitarbeiterotivation ab. Zugrunde liegt die Erkenntnis, dass die Produktivität der Mitarbeiter in hohem Maße vom Grad ihrer Motivation abhängt. Anreizsysteme, Aufstiegschancen und Zielausrichtungen als Werkzeuge gezielter Motivationsmaßnahmen werden in diesem Zusammenhang einbezogen. Es ist für ein Unternehmen wichtig, die Eigeninitiative von Mitarbeitern zu fördern, um das Potenzial der Mitarbeiter insbesondere im Hinblick auf die Innovationsziele nutzbar zu machen.
Die vierte Perspektive befasst sich ausschließlich mit dem Potenzial der Mitarbeiter. Das Unternehmen wächst durch seine Mitarbeiter und entwickelt sich weiter, wenn deren Kreativität und Initiative gefördert und ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen ausgebaut werden.
Spät- und Frühindikatoren bei der Balanced Scorecard
Durch die Balanced Scorecard wird der Erfolg des Unternehmens angezeigt. Die Einsicht reicht von der Gegenwart in die Zukunft. Dafür sorgen die Spätindikatoren und die Frühindikatoren.
Spätindikatoren zeigen erst nach einer gewissen Zeitspanne, ob eine Entscheidung sinnvoll war. Die Spätindikatoren zeigen aber nicht an, ob Maßnahmen für die Kundenzufriedenheit erfolgreich waren. Die Auswirkung auf den Gewinn erfolgt erst spät
Deshalb sind die Frühindikatoren so wichtig. Diese Kennzahlen zeigen recht früh, ob eine Entscheidung den gewünschten Effekt entfalten kann. Sie zeigen aber auch mögliche zukünftige Entwicklungen an.
Um das Beste aus der Balanced Scorecard herauszuholen, binden Sie so viele Kennzahlen wie möglich ein. Eine gute Mischung aus Spätindikatoren und Frühindikatoren liefert die aussagekräftigsten Ergebnisse.
Wie lassen sich die Zielvorgaben der verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard messen?
Vielfach wird die Aufgabe des Controlling darin gesehen, das zur Verfügung stehende Zahlenmaterial zu verdichten und in aussagefähigen Kennzahlen auszudrücken. Die Balanced Scorecard bedient sich der Kennzahlenbildung, um zu messen, inwieweit die Zielsetzungen der verschiedenen Perspektiven erreicht werden.
Balanced Scorecard bedeutet in diesem Zusammenhang: Ausgewogener Berichtsbogen. In die Scorecard gehen harte finanzwirtschaftliche und weiche, nichtfinanzwirtschaftliche Kennzahlen ein. Die Balanced Scorecard lässt sich als ein Kennzahlensystem oder Performance-Measurement-System verstehen.
Für die Balanced Scorecard ist die Einbeziehung der Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive bedeutsam. Auch steht die Forderung der strategischen Orientierung im Vordergrund.
Für die betriebliche Umsetzung des Balanced-Scorecard-Konzepts ist die Festlegung der Kennzahlen entscheidend. Grundsätzlich müssen für die ausgewählten Kennzahlen folgende Kriterien beachtet werden:
- Kennzahlen ohne Zielvorgaben sind wertlos.
- Gemessen werden soll der Erfolg von Maßnahmen, die für die Erreichung der Zielvorgaben eingeleitet werden. Kennzahlen, die keine Verbindung zu den Zielen der Scorecard aufweisen, dürfen nicht einbezogen werden.
- 25 Kennzahlen in der Scorecard sind die Obergrenze.
- Die Obergrenze von 25 Kennzahlen stellt keine strenge Regel dar, die Anzahl der verwendeten Kennzahlen darf die Übersichtlichkeit aber nicht zerstören.
- Die Kennzahlen müssen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft messen.
- Kennzahlen werden üblicherweise aus Vergangenheitswerten abgeleitet. Für die Scorecard wird gefordert, dass sich auch die Zielvorgaben in den ausgewählten Kennzahlen abbilden lassen.
Kennzahlen für die finanzwirtschaftliche Perspektive
Finanzwirtschaftliche Perspektive heißt in erster Linie Perspektive der Eigentümer/Anteilseigner.
Kennziffern zur Messung der Rendite wie Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität oder Return on Investment stehen deshalb im Vordergrund. Andere Kennziffern könnten Cashflow oder Shareholder Value sein. Ergänzt werden können diese Kennziffern durch Kennziffern zur Messung des Umsatzwachstums oder des Umsatzmix, wenn zum Beispiel der Ausbau von Geschäften eine besondere Rolle spielt.
Kosten- und Produktivitätskennziffern können ergänzend herangezogen werden, um die Profitwirkung von prozessoptimierenden Maßnahmen zu zeigen. Kennziffern zur Messung der Kapitalbindung wie Umschlagshäufigkeiten können eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Für die finanzwirtschaftliche Perspektive ergibt sich infolge der hier traditionell verfügbaren vielen Kennzahlen eher das Problem einer beschränkenden Auswahl als das Problem, Kennzahlen zu finden.
Kennzahlen der Kundenperspektive
Die Messung der Kundenzufriedenheit steht im Vordergrund. Diese lässt sich als „hard fact“ feststellen in der Zahl der Wiederholungskäufe. Eine Größe, die aus den verfügbaren Vertriebsinformationen abgeleitet werden kann. Die Messung der Kundenzufriedenheit bedeutet darüber hinaus, die Meinung der Kunden zu Produkten und Leistungen sowie zu ihren Wünschen zu erkunden. Dies ist nur über Befragungen zu erreichen.
Da die Kundenzufriedenheit allein nicht das Kaufverhalten erklärt, ist zusätzlich der Produktnutzen über einen Preis-Leistungs-Vergleich zum Wettbewerb zu erfragen. Damit wird deutlich, dass bei den Kennzahlen der Kundenperspektive neben die harten Informationen weiche Informationen treten, diese sogar überwiegen.
In der Praxis werden zur Skalierung und Zusammenfassung solcher weichen Informationen Kundenzufriedenheitsindices ermittelt, in die verschiedene Faktoren der Kundenzufriedenheit gewichtet eingehen.
Kennzahlen der internen Prozessperspektive
Verdeutlicht man sich noch einmal die wesentlichen Prozesse, die der internen Prozessperspektive zugeordnet werden – Innovationsprozess, Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess sowie Kundendienst –, so sind geeignete Kennzahlen für diese Prozessabläufe festzulegen. Die Messung des Innovationspotenzials erfolgt traditionell über Kennziffern zu neuen Produkten. Das geschieht im Zeitvergleich oder in Relation zum Wettbewerb.
Innovationsrate, Anteil des Umsatzes mit neuen Produkten (zum Beispiel Produkte nicht älter als zwei Jahre), Anzahl Patentanmeldungen, Quote der Lizenzgebühren an den Herstellkosten sind Kennziffern, die verwendet werden können.
Als Kennziffern zur Messung der Effizienz des Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesses dient der traditionell verwendete Kosten-Soll-Ist-Vergleich und die hieraus abgeleiteten Abweichungen. Ergänzt werden können diese Kennziffern durch Produktivitätskennziffern, wie beispielsweise der Arbeitsproduktivität oder Materialausbeute.
Mit der Prozesskostenrechnung, die eine Kostenzuordnung unter Prozessgesichtspunkten ermöglicht, lässt sich die Aussage erhöhen.
Das Messen von Fehlerquoten wird hier traditionell durchgeführt. Für die Steuerung des Kundendienstprozesses bieten sich Kennziffern wie die Dauer der Bearbeitung von Reklamationen, die Reaktionszeit auf Reklamationen u. Ä. an.
Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Ziel ist die Förderung einer wachsenden und lernenden Organisation. Drei Faktoren lassen sich dazu unterscheiden: das Mitarbeiterpotenzial, die Motivation und das Informationssystem.
Mitarbeiter sind die Schlüsselgröße, mit der der Unternehmenserfolg steigt oder fällt. Insofern ist die Bildung geeigneter Kennzahlen zur Messung des Faktors Mitarbeiter besonders wichtig. Aussagen zum Potenzial der Mitarbeiter lassen sich über Produktivitätskennziffern treffen. Der Umsatz pro Mitarbeiter kann hierzu herangezogen werden.
Mit dem Abgleich von Anforderungsprofilen und Mitarbeiterprofilen lassen sich Lücken feststellen und damit Ansatzpunkte für gezielte Weiterbildungsmaßnahmen finden. Die Fluktuationsrate misst die Verluste des Humankapitals und damit verbundenes Know-how.
Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation lassen sich weitaus schwieriger feststellen. Eine hier einzuordnende Kennziffer kann die Zahl der Verbesserungsvorschläge sein.
Ansonsten ist auch hier die Befragung der Mitarbeiter und die Auswertung weicher Informationen sinnvoll.
Ähnlich schwer wie die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist auch die Messung des Nutzens des Informationssystems, da hier vielschichtige Problemstellungen wie Entscheidungsbefugnisse, Vertretungsregelungen, Informationszugang und -beschränkung, Zeit der Informationsbeschaffung, Aussagefähigkeit des Berichtswesens u. Ä. einfließen.
Anleitung zur Erstellung einer Balanced Scorecard
Eine Balanced Scorecard beginnt immer mit der Ermittlung der strategischen Ziele. Dabei sind besonders die Faktoren Wachstum, Kunden, Finanzen und interne Geschäftsprozesse wichtig.
Jeder Faktor umfasst mehrere strategische Ziele. Diese Ziele müssen spezifisch, aber übergeordnet definiert sein.
Auf dieser Basis erstellen Sie einen Strategieplan. Dabei handelt es sich um ein Diagramm, das die Verbindungen zwischen den Zielen aufzeigt. Das kann beispielsweise über Richtungspfeile dargestellt werden.
An dieser Stelle kommen die Indikatoren ins Spiel. Sie umreißen die spezifischen Kennzahlen, die für jedes strategische Ziel verwendet werden. Die Vorgehensweise hier ist es, alle Indikatoren aufzulisten und den Zielen zuzuordnen. Dazu setzen Sie dann das Ziel.
Wir erläutern das an einem Beispiel:
Balanced Scorecard Beispiel
Die Balanced Scorecard gleicht im Grunde einer Tabelle. Die einzelnen Faktoren werden aufgereiht und in die Tabelle tragen Sie anschließend die Ziele ein.
Das kann ungefähr so aussehen:
Perspektive | Ziel | Kennzahl | Maßnahme | operative Kennzahl |
Finanzen | Umsatzsteigerung | Umsatz | Produktqualität Steigerung | Umsatzanteil und relatives Umsatzwachstum |
Kunden | Kundenanzahl erhöhen | Gesamtkundenanzahl | Marketing erweitern | Kundenkenntnis und Neukundenanteil |
Wachstum | Produktvielfalt erweitern | Anzahl verschiedener Produkte | neue Produkte entwickeln | Innovationsstärke |
Entwicklung | Mitarbeiterkompetenz fördern | Anzahl qualifizierter Mitarbeiter | Personalentwicklung | Ausbildungsquote und Weiterbildungskosten |
Auf diese Weise stehen sich die wichtigen Faktoren übersichtlich gegenüber und es lässt sich leicht ablesen, welche Erfolge erreicht werden.
Was bringt die Einführung des Balanced-Scorecard-Konzepts im Unternehmen?
Mit der Balanced Scorecard soll erreicht werden, dass die Unternehmensvision strategisch umgesetzt wird. Mit der Formulierung der Strategien und daraus abzuleitender Einzelmaßnahmen wird die Verbindung zum Tagesgeschäft hergestellt.
Für die Umsetzung formulieren Sie Zielvorgaben für alle Unternehmensbereiche. Dabei ist die Balanced Scorecard das zentrale Instrument. Unter folgenden wichtigen strategischen Fragestellungen formulieren Sie die Zielvorgaben in Form von Kennzahlen und messen deren Umsetzung und Erfolg.
- Wie kann der Unternehmenswert gesteigert werden?
- Wie kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit durch verbesserte Produkte und Leistungen erreicht werden?
- Wie können die Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse optimiert werden?
- Wie können die vorhandenen Ressourcen weiter ausgeschöpft werden?
- Wie ausgeprägt sind Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter?
- Wie leistungsfähig ist das Informationssystem des Unternehmens?
Fazit
Die Berücksichtigung nicht ausschließlich finanzwirtschaftlicher Größen bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien ist an sich nicht neu.
Neu ist die konsequente Ausrichtung auf die strategisch wichtigen Perspektiven des Unternehmens.
Die positive Resonanz der Praxis bestätigt, dass in dem Konzept der Balanced Scorecard ein geeignetes Hilfsmittel gesehen wird, die Umsetzung strategischer Maßnahmen in den Griff zu bekommen.